
De eeuw van de samenwerking, zo noemen verschillende auteurs de 21ste eeuw. Samenwerken heeft alleen zin als de uitkomst van een netwerk er een is die geen van de betrokken organisaties afzonderlijk kon realiseren.
Eigen aan complexe uitdagingen, ook wel ‘wicked problems’, is dat je deze enkel via samenwerking kan aanpakken. Ook lokale besturen werken in deze realiteit. Meer en meer worden ze aangesproken op hun regierol. De verwachtingen over die regierol en over samenwerking zijn groot.
We geven je achtergrond en handvatten om je regierol als lokaal bestuur vorm te geven. We plaatsen samenwerken in organisatienetwerken daarin en reiken handvatten aan om die organisatienetwerken succesvoller te maken.
Vier soorten regie-instrumenten
Lokale besturen hebben een heel arsenaal aan regie-instrumenten die ze zelf uitwerkten, maar krijgen ook regie-instrumenten ter beschikking van een centrale overheid. Welke soorten regie-instrumenten bestaan er? Hoe ga je om met doorzettingsmacht? Welke criteria breng je in rekening om een regie-instrument in te schalen op werkzaamheid?
Veel definities
Er zijn heel wat definities over regie. Wij hanteren de definitie van Ingo Pröpper.
“Regie is een bijzondere vorm van sturing en is gericht op de afstemming van actoren, hun doelen en handelingen tot een min of meer samenhangend geheel, met het oog op een bepaald resultaat.
Ingo PröpperGrondlegger van Opgaven Gestuurd Werken
In lokaal sociaal beleid moet de regierol van lokale besturen onder andere maken dat het aanbod aan hulp- en dienstverlening afgestemd is op lokale behoeften en dat problemen, die vragen om een oplossing waarbij meerdere actoren samenwerken, een antwoord krijgen. Regie voeren gaat dus over invloed uitoefenen, sturen, afstemmen, coördineren.
Vier types
We onderscheiden vier types regie-instrumenten. Die instrumenten variëren van weinig naar veel doorzettingsmacht. Doorzettingsmacht is de mate waarin je als lokaal bestuur je wil kan opleggen aan een partner.
Bekijk een schematische weergave van de vier types gerangschikt volgens geringe doorzetteringsmacht naar grote doorzettingsmacht.
Dit zijn geen formele doorzettingsinstrumenten, maar wijst op de pogingen van lokale besturen om andere partijen op basis van visie, argumenten en eventueel gedeelde analyses te overtuigen om mee te werken.
Hier stuurt het lokaal bestuur het werkveld door middel van financiële stimuli waarop de andere actoren al dan niet inspelen. Ze doen dit op basis van hun eigen doelstellingen en marktpositie. De verhouding is niet zozeer hiërarchisch, maar eerder een klant-leveranciersrelatie.
De doorzettingsmacht is financieel van aard als het lokaal bestuur belangrijke financiële stromen, die wezenlijk zijn voor de werking van andere actoren, kan beïnvloeden of controleren.
Dit gaat over wettelijke of reglementaire bepalingen waardoor derden verplichtingen hebben ten aanzien van het lokale bestuur. Aan die verplichtingen kunnen sancties verbonden zijn.
Doorzettingsmacht
Hoe meer naar rechts op de as, hoe meer potentiële doorzettingsmacht. Instrumenten met meer doorzettingsmacht zijn niet per definitie beter dan instrumenten met weinig doorzettingsmacht. Een regie-instrument met weinig doorzettingsmacht dat maakt dat je als lokaal bestuur bereikt wat je wilt bereiken is een goed instrument. Soms regisseert een instrument zonder dat het effectief gebruikt wordt. Louter het feit dat er een ‘stok in de vitrine’ staat, is dan voldoende.
Lokale context
Regie-instrumenten kunnen meer of minder goed werken en ook valkuilen hebben. Zoals een premie die nauwelijks gebruikt wordt, een netwerk dat de doelstelling niet realiseert, een bestek waar enkel die actor op intekent die een lokaal bestuur graag wilde vervangen. De verklaringen hiervoor zijn niet alleen afhankelijk van het instrument an sich, maar vooral ook van de lokale context. Denk aan de aan- of afwezigheid van bepaalde partners, de bereidheid tot samenwerking, de mate waarin expertise aanwezig is. Dit maakt dat het weinig zin heeft om ‘werkzame’ regie-instrumenten op te lijsten. Een instrument dat werkt voor lokaal bestuur A, zal omwille van een andere context niet per definitie werken voor lokaal bestuur B.
In de praktijk hebben regie-instrumenten vaak kenmerken van meer dan één type regie-instrument en werken ze op mekaar in. Denk aan een samenwerkingsovereenkomst (juridisch instrument) waaraan middelen (financieel instrument) gekoppeld zijn. Organisatienetwerken opzetten valt in het communicatief-rationele arsenaal. Ook hier zien we vaak een combinatie met andere regie-instrumenten.
Evalueer je regie-instrument
Verschillende soorten organisatienetwerken
De strategische keuze voor een organisatienetwerk
Samenwerken heeft alleen zin als de uitkomst er een is die geen van de betrokken organisaties afzonderlijk kon realiseren. In een wereld die complexer geworden is, doen zich meer en meer complexe uitdagingen, of wicked problems, voor, waardoor je niet anders kan dan samenwerken. Denk aan de leefbaarheid in een buurt verhogen, kinderarmoede aanpakken, mensen met een niet-aangeboren hersenletsel tewerkstellen.
Kan je de uitdaging of het probleem alleen aan? Of is samenwerking met andere partners noodzakelijk? Deze strategische keuze gaat vooraf aan het al dan niet opzetten van een organisatienetwerk. Kies je voor samenwerking? Dan moet je om je slaagkansen te verhogen vervolgens nadenken over het type organisatienetwerk.
“Organisatienetwerken verbinden en delen informatie, middelen, activiteiten en competenties van soevereine en unieke organisaties om samen een outcome te bewerkstelligen die geen van de organisaties afzonderlijk tot stand kan brengen.
Patrick KenisHoogleraar Public Governance aan de Universiteit van Tilburg
Soorten organisatienetwerken
Parameters zoals het aantal aanwezige partners in een netwerkorganisatie, de mate waarin vertrouwen en doelconsensus aanwezig zijn, bepalen welk type organisatienetwerk aangewezen is. Aandacht hebben voor het type organisatienetwerk, kan de slaagkansen van een samenwerking verhogen.
- Een zelfregulerend netwerk is de meest lichte vorm van governance van een netwerk. Er is geen administratieve entiteit en elke partij participeert in het netwerkmanagement.
- In een leider-organisatienetwerk worden alle activiteiten en belangrijke besluiten gestuurd door één van de leden van het organisatienetwerk. Dit is de organisatieleider.
- In een netwerk administratieve organisatie is een afzonderlijke entiteit die het netwerk gaat managen en de activiteiten coördineert. De coördinatie focust zich hoofdzakelijk op de administratieve aspecten van de samenwerking in het netwerk.
Schematische voorstelling
Vertrouwen | Aantal deelnemers | Doelconsensus | Behoefte aan netwerk-competenties | |
Zelfregulerend netwerk | Hoog | Enkele | Hoog | Laag |
Leider-organisatie-netwerk | Laag | Matig | Relatief laag | Matig |
Netwerk-administratieve organisatie | Gemiddeld | Matig tot veel | Relatief hoog | Hoog |
[Bron tabel] Provan, K.G., & Kenis, P.N. (2008). Modes of network governance: structure, management, and effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2), 229-252
Als een netwerkorganisatie minder goed functioneert, valt dit soms te verklaren doordat de realiteit niet klopt met het type netwerkorganisatie. Zo zijn vertrouwen en doelconsensus belangrijk in een zelfregulerend netwerk en zijn er best niet teveel deelnemers. Een netwerk dat wordt opgestart als zelfregulerend, maar waar bijvoorbeeld heel wat deelnemers aan de tafel zitten, heeft veel minder kans op slagen dan wanneer je zou nadenken wie hier bij de start de leiding kan nemen.
Het leiderorganisatienetwerk laat zien dat een netwerk ook bij weinig vertrouwen of doelconsensus kan werken. Al moet er wel een zekere mate van vertrouwen zijn in de partner die de leiding neemt. Dat partners mekaar eerst moeten leren kennen, of een gedeelde visie moeten hebben vooraleer ze tot actie overgaan, is een hardnekkig cliché. Natuurlijk mag er vertrouwen zijn of een gedeelde visie, maar dit is niet noodzakelijk. Toch investeer je bij de start van netwerken vaak veel tijd in het zoeken naar een gedeelde visie.
Het aantal aanwezigen, de mate van doelconsensus en vertrouwen kan wijzigen. Daarom kan ook het aangewezen type netwerkorganisatie veranderen doorheen de tijd. Zo heeft een leiderorganisatienetwerk waar doelconsensus en vertrouwen groeit, minder nood aan sterke sturing.
Evalueer je organisatienetwerk-type
Mijn positie als netwerkmanager
Dé netwerkmanager bestaat niet. Niemand is goed in alles. Welke vijf rollen zien we in netwerkmanagement? Welke vaardigheden moet een netwerkmanager hebben? Hoe krijg je zicht op je sterktes in het aansturen van netwerken?
Professor Bestuurskunde Joris Voets onderscheidt vijf netwerkmanagementrollen.
Vijf netwerkmanagementrollen
De netwerkoperator is de persoon die het netwerk administratief doet draaien. Deze persoon staat in voor agenda, verslagen en uitnodigingen, maar stuurt ook via het verslag. Ook een wezenlijk onderdeel van de communicatie binnen het organisatienetwerk ligt bij deze persoon.
De netwerkpromotor draagt het netwerkt (uit), op basis van moreel gezag en autoriteit. Deze persoon is het gezicht van het netwerk en promoot het bij externen en potentiële leden.
De visiebewaker bewaakt de grote lijnen en ambities van het netwerk en heeft aandacht voor de risico's binnen en buiten het netwerk. Deze persoon kijkt dus of het organisatienetwerk de 'goede kant' opgaat.
De creatieve denker geeft input rond ideeën, concepten, methoden, instrumenten... om het netwerk inhoudelijk te doen draaien of de interactie tussen de actoren verbeteren.
De netwerkkampioen is de persoon die het best beantwoordt aan het beeld dat we klassiek hebben van een netwerker. De mensen die makkelijk contacten leggen, een stevig adresboekje hebben en dit ook weten aan te wenden in functie van de doelstellingen van een organisatienetwerk.
Competenties van een netwerkmanager
In tegenstelling van wat algemeen wordt gedacht, heeft de netwerkmanager niet zoveel behoefte aan technische en inhoudelijke expertise. Professor Bestuurskunde Joris Voets vertelt in deze video over de rollen van netwerkmanager.
- Persoonlijke vaardigheden zijn meer van belang: een open mind, geduld en (in iets mindere mate) zelfvertrouwen, flexibiliteit en onzelfzuchtigheid.
- Daarna zijn er de interpersoonlijke vaardigheden die een netwerkmanager moet hebben: goed luisteren en communiceren.
- Vaardigheden in groeiprocessen behoren ook tot de nodige vaardigheden, maar hebben toch minder belang dan de eerste twee soorten vaardigheden: onderhandelingsvaardigheden, faciliteren en in staat zijn om samenwerkingsgeoriënteerde oplossingen te vinden.
- Strategisch leiderschap (groter plaatje zien) en technische expertise zijn interessant maar niet onontbeerlijk voor een goede netwerkmanager.
Organisatienetwerken worden vaak toevertrouwd aan erg jonge mensen met weinig werkervaring. Dat is niet ok.
Wie ben jij als netwerkmanager? Doe de test
Partners kiezen voor het netwerk
Lokale besturen hebben vaak heel wat organisatienetwerken opgestart en maken ook deel uit van veel andere organisatienetwerken. De samenstelling van zo'n netwerk hangt af van de uitdaging die je wil ondervangen, maar moet je ook daarna nog opvolgen.

Waarom netwerken? De strategische keuze
Een samenwerking aangaan kost tijd en is vaak niet makkelijk. Onderzoek stelt dat het gemiddeld twee jaar duurt voor een netwerk effectief opbrengt. Vaak daalt de klanttevredenheid tijdens deze eerste twee jaar. Dat is niet onlogisch. Tijd die opgaat aan overleg kan niet naar de klant gaan, ideeën die worden uitgewerkt en getest zullen niet altijd het gewenste resultaat opleveren.
Dit alles maakt dat als je een netwerk opricht of behoud, het best een weloverwogen keuze maakt; de strategische keuze om zaken wel of niet in een netwerk op te lossen.
Samenwerken heeft alleen zin als de uitkomst van een netwerk er een is die geen van de betrokken organisaties afzonderlijk kon realiseren. In een wereld die complexer geworden is, doen zich meer en meer complexe uitdagingen (wicked problems) voor, waardoor je niet anders kan dan samenwerken. Denk aan de leefbaarheid in een buurt verhogen, kinderarmoede aanpakken, tewerkstelling van mensen met een niet-aangeboren hersenletsel.
De samenstelling van een organisatienetwerk. Een cruciale stap
Eens je de keuze maakt dat een organisatienetwerk het enige antwoord biedt om een complex probleem het hoofd te bieden, is het belangrijk het netwerk juist samen te stellen. De samenstelling van een netwerk hangt af van de uitdaging die je wil ondervangen, maar moet je ook daarna nog opvolgen.
Mogelijk zijn een aantal actoren die wel relevant waren voor je zoektocht naar de juiste acties, niet relevant voor de uitvoering van de acties en missen er dan weer actoren in het netwerk voor die uitvoering. Of denk aan een context waarin je bewust klein begint met een school of twee huisartsen om zo acties te testen of stapsgewijs te zoeken naar draagvlak.
Wat zijn de verschillende fasen waarin een aanpassing van het netwerk mogelijk is?
Een issue verkennen
De probleemdefinitie scherp krijgen
De netwerkdoelstellingen bepalen
De acties bedenken en uitvoeren
Wie er in functie van een uitdaging in een netwerk hoort te zitten is zeer contextgebonden.
Welke organisaties zien we op ons grondgebied?
Wat dragen ze bij in functie van de doelstelling?
Hoe belangrijk is een organisatie om de doelstelling te behalen?
Is de organisatie vervangbaar?
Nog interessanter is het om ook naar personen in organisaties te kijken. Alleen gelijkgestemden samenbrengen is misschien gezellig, maar iemand die een netwerk ook in vraag durft stellen, kan maken dat een netwerk wordt geprikkeld om relevant te zijn.
Peter Cousaert, VVSG-diensthoofd Samenleven en Beleven vertelt over de samenstelling van een organisatienetwerk.
De Arena-analyse: denk na over partners in je netwerk
Samenlevingsopbouw (SAM vzw) ontwierp de arena-analyse. Dit instrument helpt je om de juiste partners in het organisatienetwerk op te nemen. De VVSG paste dit instrument aan voor lokale besturen.
Mandaat en terugkoppeling
Een lokaal bestuur vaardigt net als andere organisaties iemand af naar een netwerk. In het netwerk gebeurt iets; er worden voorstellen besproken, afspraken gemaakt, acties getest,.. Welk mandaat heb je in een netwerk? Hoe koppel je terug? Wat kan je toezeggen? En als je toezegt, gebeurt het dan soms dat je wordt teruggefloten?
Mandaat nemen en krijgen is geen eenvoudige opdracht voor medewerkers van lokale besturen. Er spelen heel wat factoren mee; de ene persoon neemt meer mandaat dan de andere. De positie van een lokaal bestuur zal meer of minder goed in te schatten zijn ten aanzien van bepaalde voorstellen. Het ene netwerk laat minder mandaat toe dan het andere, bijvoorbeeld omwille van politieke gevoeligheid over een thema. De ene schepen blinkt uit in micromanagement en de andere gelukkig niet. Er zijn lokale besturen waar de schepen of de algemeen directeur nauwelijks in netwerken zitten en andere lokale besturen waar dit wel zo is. Die vele factoren maken dat het niet wenselijk is om mandaat in strikte spelregels te proberen vatten.
Wel moet je als lokaal bestuur nadenken over wie je waarom naar een netwerk afvaardigt. Investeer in netwerkskills en wees je bewust van de effecten van de manier waarop je met mandaat omgaat op je positie als lokaal bestuur. Een medewerker die niets kan toezeggen in een netwerk of een medewerker die teruggefloten wordt? Dit straalt af op je imago als lokaal bestuur.
Ontwerpprincipes om uit een vastloopsituatie te geraken
Een netwerk komt meestal niet vanzelf tot schitterende resultaten en botst onderweg soms op een hindernis. Denk aan de betrokkenheid van (een van) de leden die uitblijft of veel overleg maar geen resultaat.
Suzanne Verdonschot, researcher en consultant bij Kessels & Smit, onderzocht welke aanpakken in organisatienetwerken voor een doorbraak zorgden. Op basis daarvan kwam ze tot elf ontwerpprincipes.

Elf ontwerpprincipes
- Werk vanuit een urgent en intrigerend vraagstuk
- Ontwerp een nieuwe aanpak
- Werk vanuit individuele drijfveren
- Maak ongewone combinaties van materiedeskundigheid
- Werk vanuit wederzijdse aantrekkelijkheid
- Werk vanuit kracht
- Maak samen iets
- Verleid tot het zien van nieuwe signalen en het geven van nieuwe betekenissen
- Verbind het netwerk met de wereld buiten het netwerk
- Werk aan de kwaliteit van de interacties
- Maak er een leerproces van
Elk van de ontwerpprincipes biedt inspiratie om een aanpak te ontwerpen die je netwerk nieuw leven kan inblazen. Op basis van een uitdaging die je ziet in je netwerk kies je een ontwerpprincipe uit.
In deze podcast licht Suzanne de verschillende ontwerpprincipes uit.


Samen vernieuwen in de praktijk. Toolbox om werk te maken van innovatie
Boek van Suzanne Verdonschot en Marloes De Jong.
Inzichten van de gebruiker meenemen
Het is belangrijk dat je een netwerk voedt met inzichten van de gebruiker.
- Wat is juist het probleem?
- Waar liggen de grootste noden?
- Welke drempels spelen er?
Door inzichten van de gebruiker, is de kans veel groter dat een netwerk tot relevante acties komt. Hoewel er heel wat manieren zijn om inzichten vanuit de gebruiker mee te nemen, ervaren we het in de praktijk vaak als moeilijk. Gebruikersparticipatie wordt vaak zeer klassiek vormgegeven. We doen grote bevragingen of onderzoeken, of vertrekken vanuit een vertegenwoordigingslogica: een adviesraad over/voor een bepaalde doelgroep, een zitje voor iemand die de doelgroep moet vertegenwoordigen in een overleg. Vaak leveren deze manieren van werken niet de verhoopte resultaten op.
De verleiding is zeer groot om in een organisatienetwerk (en in individuele organisaties) discussies te voeren op het niveau van de organisaties zelf. Organisatiebelangen wegen dan heel erg door. De elf ontwerpprincipes helpen om dat te doorbreken. Een andere erg effectieve manier om organisatiedenken te doorbreken is om de gebruikersinzichten binnen te brengen en van daaruit het proces sturen.
Je kan dat doen door inzichten op te doen in de context van de gebruiker van de dienst, maar ook door de gebruiker van de dienst te betrekken in de probleemdefinitie en de fase van ontwikkeling en opleveren van nieuwe oplossingen. In deze afbeelding zie je de verschillende fases waarin je inzichten van de gebruiker meeneemt.
Er zijn enkele eenvoudige technieken - die hun deugdzaamheid ook in organisatienetwerken hebben bewezen - om gebruikersinzichten te capteren.
Technieken
Een persona is een archetype van een gebruiker, ofwel een karakterisering van een bepaald type gebruiker. Het is iemand waarvan je je kan voorstellen dat hij of zij gebruikt maakt van de dienst. Persona’s helpen om een doelgroep concreet te maken en eerste ideeën te toetsen.
Om een goed zicht te krijgen op de problemen waarmee een doelgroep worstelt, kan een reeks interviews verhelderend zijn. Een gericht interview geeft meer voeling met de doelgroep en brengt zaken in zicht die je als hulp- en dienstverlener zelf niet kan bedenken. In een interview peil je vooral naar hoe de gebruiker zijn of haar situatie en de dienstverlening ervaart.
De customer journey of gebruikersreis bestaat uit de verschillende stappen die de gebruikers nemen voor, tijdens én na een dienstverlening. Een overzicht van alle interacties die klanten met je organisatie hebben, helpt je beter begrijpen hoe ze precies denken en waar de dienstverlening beter kan.
Met het dagboek volg je de gebruiker van de dienst gedurende een typische dag. Het doel is de routines, gewoontes en typische activiteiten van de gebruiker te leren kennen. Het geeft inzicht in de behoeften, gedragingen en doelen van de gebruiker. Het is nodig om naar het gedrag en de gedachten van je gebruiker te kijken buiten de interacties met je dienst. Je kan deze techniek ook gebruiken om je persona’s te verfijnen.
Het boek: Lokaal Besturen in de Genetwerkte Samenleving
Als lokaal bestuur werk, leer en opereer je in een genetwerkte samenleving. VVSG-stafmedewerkers Peter Cousaert en Griet Briels schreven, samen met het kruim uit het vakgebied, een boek over deze ontwikkelingen: ‘Lokale besturen in de genetwerkte samenleving’(opent nieuw venster). Het bundelt inzichten over regie, organisatienetwerken opzetten en geeft een stevige onderbouw aan zij die in deze dynamische context werken.
Het is een praktisch handboek vol handreikingen en instrumenten om samenwerking succesvoller en slagkrachtiger te maken. Een must read voor iedereen die met regie en organisatienetwerken bezig is.
Het boek werd gelanceerd op 8 februari 2022. Bekijk de livestream van de lancering.

Lokaal Besturen in de Genetwerkte Samenleving
Expert
-
GrietBrielsStafmedewerker
Meer info over deze kennispagina?
Contacteer onsPraktijkvoorbeelden
-
Blauwdruk kwalitatief werkplekleren in de kinderopvang
Kinderen en gezinnenWerk, sociale economie en activering -
De Wisselaar: Roeselare - Kortrijk
Maatschappelijke dienstverleningLokaal sociaal beleidWerk, sociale economie en activering -
WWIN: jongeren activeren met focus op welzijn
SamenwerkingWerk, sociale economie en activering -
De Wisselaar: Beerse - Oostende
Maatschappelijke dienstverleningLokaal sociaal beleidWerk, sociale economie en activering -
De Wisselaar: Balen-Mechelen
Maatschappelijke dienstverleningLokaal sociaal beleidSamenwerking -
Etterbeek schrijft met succes gemeentebon uit
Energie en klimaatFinanciënKinderen en gezinnenMaatschappelijke dienstverlening -
Zet je tanden in de job van kinderbegeleider
Kinderen en gezinnenWerk, sociale economie en activering -
Eén visie op klimaat, mobiliteit en productieve landschappen in regio Zuid-West-Vlaanderen
SamenwerkingRuimtelijke ordeningEnergie en klimaatKlimaatadaptatieMobiliteit -
Regio Gent zoekt juiste schaalgrootte en afstemming voor erfgoed en cultuur
SamenwerkingVrije tijd -
Eén uniek e-loket voor de Westhoek
SamenwerkingBestuur en burger -
Zes gemeenten zetten via IGEMO in op vrijwilligers en scholen voor thermoscans
Digitale transformatieEnergie en klimaatWonenBestuur en burgerSamenwerking -
LOKANO, de inspiratietool voor LOkaal KANsrijk Onderwijsbeleid
Kinderen en gezinnen
Kennispagina's
-
-
-
Individueel Maatwerk en Aanvullende Lokale Diensten
Werk, sociale economie en activering -
-
-
-
Lokaal armoedebeleid
ArmoedeLokaal sociaal beleidMaatschappelijke dienstverleningKinderen en gezinnen -
-
-
-
-