Geen privatiseringsgolf, wel scherpe keuzes per gemeente

De VVSG ziet geen algemene trend van privatisering. Er zijn gemeenten die in bepaalde sectoren stappen zetten, maar het globale plaatje is niet spectaculairder dan bij vorige meerjarenplannen. We zien ook de omgekeerde beweging en dat veel wordt ingezet op samenwerking tussen gemeenten of met partners. Een uitzondering zien we wel bij de poetsdiensten. Ook over de verkoop van patrimonium maken we ons geen zorgen: het is verstandig om dat tegen het licht te houden. De opbrengst investeren de gemeenten opnieuw in dienstverlening.

Sommige media stellen vandaag dat “gemeenten zichzelf uitkleden” en dat het “bol staat van privatisering”. Dat vraagt om nuance en onderbouwing. Vlaanderen telt 285 gemeenten: het is belangrijk om te bekijken in hoeveel gemeenten dat fenomeen zich effectief manifesteert. 

Wat we wél zien in de meerjarenplannen: lokale besturen wegen af, hertekenen en kiezen. Soms via samenwerking, soms via verzelfstandiging (zoals een autonoom gemeentebedrijf), soms via een private partner. En soms ook door een dienst stop te zetten omdat die niet meer haalbaar is. Dat is geen “uitverkoop”. Dat is goed bestuur voeren in een periode met stevige druk.

Gezonde financiën horen bij goed bestuur

Ja, de financiële druk is reëel. Besparingen en keuzes van centrale overheden wegen door, en de regels rond autofinancieringsmarge zetten besturen aan om hun financiële gezondheid te bewaken. Het is niet meer dan normaal dat je beleid maakt binnen een budget dat klopt op middellange termijn. Het alternatief is slecht bestuur.

Ook het verhaal over “verkoop” mist vaak de context. Tegenover desinvesteringen staan grote nieuwe investeringen: samen plannen gemeenten en OCMW’s 14,5 miljard euro investeringen op zes jaar, tegenover 1,9 miljard euro desinvestering. Dat cijfer past niet bij het beeld van een algemene afbouw.

Patrimonium verkopen is vaak investeren in betere dienstverlening

Als een gemeente gebouwen verkoopt, betekent dat niet automatisch dat ze “krimpt”. Verkoop kan net ruimte maken om beter patrimonium te bouwen, te renoveren of te bundelen. Besturen bekijken gebouw per gebouw wat verstandig is: behouden en renoveren, of verkopen en (al dan niet) vervangen.

Die oefening is ook logisch door de energie- en klimaatdoelstellingen. Zolang je doelstellingen vooral op gebouwniveau moet halen, wordt het extreem duur om elk gebouw tot op hetzelfde niveau te brengen. Daarom investeren lokale besturen steeds vaker in een vastgoedstrategie die keuzes helpt maken: welke gebouwen hebben nog nut, welke niet?

Gebouwen die geen functie meer hebben verkopen, kan net getuigen van goed beleid. Een stijging met 22% uit de verkoop van patrimonium tussen het nieuwe meerjarenplan en het vorige is trouwens niet zo spectaculair: trek er de stijging van de vastgoedprijzen en/of de inflatie van af, en er blijft in reële termen niets over...

Zorg: vaker herorganiseren dan privatiseren

In de zorg maken veel besturen een grondige oefening. En opvallend: na zo’n analyse kiezen ze geregeld niet voor privatisering, maar voor reorganisatie. Bijvoorbeeld door zich te richten op

specifieke doelgroepen, kosten slimmer te beheersen of toe te treden tot een welzijnsvereniging (samenwerking met andere besturen).

Tegelijk is er één sector waar de beweging wél duidelijk is: poetsdiensten. Heel wat OCMW’s stoten die dienst af of laten ze uitdoven, vooral omwille van de kostprijs

Bij gezinszorg zien we nog een andere dynamiek: Besturen die vroeger privatiseerden, zijn daar niet altijd tevreden over: ze missen soms de signaalfunctie en vrezen dat de meest kwetsbare mensen of moeilijk bereikbare wijken minder bereikt worden.

Tot slot: de stijging van uitgaven in zorg is geen eenvoudig “privatiseringsverhaal”. Die stijging is het resultaat van 285 verschillende bewegingen, in plus en in min. Sommige besturen bouwen af, terwijl de totale uitgaven toch stijgen. Dat hangt vaak samen met bovenlokale factoren: complexe regels, beperkte schaalgrootte, financiering en personeelstekort.

Vrije tijd: heel wat investeringen

In het vrijetijdsbeleid zien we net een forse investeringsagenda. Lokale besturen plannen samen 2,225 miljard euro aan investeringen in vrijetijdsinfrastructuur (2026–2031). En dat is breed gedragen:

• Sport: 198 besturen (70,21%): 904 miljoen euro
• Cultuur: 222 besturen (78,72%): 618 miljoen euro
• Jeugd: 141 besturen (50%): 186 miljoen euro
• Erfgoed: 147 besturen (52,13%): 255 miljoen euro
• Totaal: 2.225.714.099,76 euro

Nagenoeg alle besturen werken aan een patrimoniumstudie/vastgoedstrategie met het oog op de klimaatdoelstellingen. Elk bestuur rekent op inkomsten uit de optimalisatie van het patrimoniumbestand. Heel wat besturen koppelen dit ook aan het herbekijken van de gebruiksvoorwaarden (huurprijs,...).

Lokale besturen zetten hun patrimonium niet zomaar ‘in de markt’ en denken na over de voor- en nadelen die verkopen of bijhouden met zich kunnen meebrengen, zeker gelet ook op de sociale functie ervan. Niet alle vrijetijdsinfrastructuur is bovendien eigendom van de gemeente. Maar als een vzw een wijkcentrum beheert en dat valt weg, kijken gebruikers toch vaak naar het lokaal bestuur. Daarom pleiten we ervoor dat besturen ook die bredere infrastructuur mee in kaart brengen.

Zwembaden: samenwerking omwille van expertise

Bij zwembaden verandert het landschap, maar het “waarom” is belangrijk. Een zwembad bouwen en uitbaten is vaak verlieslatend én vraagt gespecialiseerde kennis. In een publiek-private samenwerking (PPS) koop je als bestuur voorspelbaarheid en expertise: je legt tarieven en beschikbaarheid vast en je weet welk exploitatiebudget je jaarlijks draagt.

De beheersvorm “gemeentelijk” blijft vandaag wel de meest voorkomende, maar het aandeel daalde van 70% in 2003 naar 35% in 2022. Andere vormen zitten in de lift: autonoom gemeentebedrijf (26%), PPS (21%) en Farys (12%).

Belangrijke nuance: Farys is geen private speler, maar een intercommunale. De middelen blijven van de gemeente komen; Farys voert vooral uit omwille van technische expertise.

Ook hier zie je dus geen simpel besparingsverhaal. Zulke contracten zijn niet per se de goedkoopste oplossing; besturen zoeken vooral technische kennis en zekerheid over investeringen op lange termijn.

Landbouwgronden: verkopen is vaak een financiële rekensom

Waarom komen landbouwgronden in beeld? Omdat de pachtopbrengst vaak niet meer in verhouding staat tot de mogelijke verkoopwaarde. Als je als gemeente moet investeren en dus moet lenen, is het financieel moeilijk te verantwoorden om tegelijk gronden aan te houden die weinig opbrengen.

Daarbij komt: als eigenaar heb je weinig beleidsruimte. Door de teeltvrijheid kan je geen inhoudelijke voorwaarden opleggen aan de pachter. En bij verkoop kan je niet zomaar voorwaarden opleggen aan kopers.

Kerken: herbestemmen als rode draad

Ook bij kerken is het beeld genuanceerd. Ruwweg een paar honderd parochiekerken in gemeentelijke eigendom zouden in aanmerking komen voor herbestemming. Maar “in aanmerking komen” betekent niet dat herbestemming in deze legislatuur effectief rond raakt.

En herbestemming heeft meerdere vormen: zelf ontwikkelen (bv. bibliotheek of ontmoetingsplek), erfpacht, concessie, verhuur of verkoop. Verkoop is maar één optie, en vermoedelijk niet de grootste. Bovendien zijn veel (oudere) kerken beschermd erfgoed, wat verkoop bemoeilijkt.

Wat je hier als lokaal bestuur uit mag meenemen

Wie de meerjarenplannen leest, ziet geen algemene privatiseringsgolf of uitverkoop. Je ziet 285 lokale afwegingen, met verschillende oplossingen per sector: samenwerking, hertekening van diensten, verzelfstandiging waar dat werkt, en in sommige gevallen een private partner. De grootste uitzondering blijft de poetsdienst, waar besturen om budgettaire redenen duidelijk vaker naar private spelers schuiven.

Ook patrimonium verkopen is vaak geen “uitverkoop”, maar een noodzakelijke modernisering: keuzes maken om met minder, maar beter patrimonium, sterker te kunnen investeren in dienstverlening voor de inwoners.