Collectieve impact, alleen met ruggengraat

▶ de toekomst

Het Hannah Arendt Instituut ondersteunt met het project PolarProf lokale besturen om polarisatie, desinformatie en haatspraak te bestrijden. ‘We zetten wetenschappelijke kennis om in concrete hulpmiddelen voor medewerkers van lokale besturen,’ zegt adjunct-directeur Landry Mawungu. ‘Die kennis wordt dienstbaar dankzij onder meer ons lerend netwerk, onze e-learning en webinars en ook via brochures.’

‘Om toxische polarisatie, desinformatie en haatspraak te kunnen tackelen, moet je eerst weten wat deze begrippen betekenen. Daarvoor ontwikkelden we een e-learning: PolarProf. Via deze e-learning verwerf je basiskennis. Zo leer je dat polarisatie niet per se negatief is, het is eigen aan de democratie. Denk aan ijveren voor vrouwenstemrecht of klimaatactivisme. Maar tegenover democratische polarisatie staat toxische polarisatie, wat wel gevaarlijk is aangezien het wij-zij-denken aanvuurt. Ook desinformatie is nefast voor een goed samenleven. En hoe ga je als lokaal bestuur om met haatspraak op straat of online? Binnen deze drie grote thema’s hebben we expertise en praktijkvoorbeelden gezocht en ze vertaald in onze e-learning.’

‘Daarnaast organiseerden we het afgelopen jaar twee hackathons waarbij we binnen vijf werven telkens een concrete uitdaging onderzochten. We brachten daarvoor professionals van lokale besturen twee dagen samen met experts om te zoeken naar mogelijke manieren van werken en vertaalden onze bevindingen in brochures.’

‘Een van de werven behandelde de vraag hoe een lokaal bestuur kan of mag reageren op online desinformatie, welke stappen je kunt zetten en hoe je bijvoorbeeld mandatarissen die te maken krijgen met desinformatie, kunt ondersteunen.’

‘Een andere werf behandelde outreachend werken bij signalen van maatschappelijke vervreemding. Wanneer je als straathoekwerker jongeren hiermee ziet kampen, ga je met hen praten, maar als dit online gebeurt, kun je niet zomaar een losse babbel doen. Als lokaal bestuur is het niet evident om een vriendschapsverzoek op sociale media te sturen en vervolgens een gesprek te beginnen waarvan elk woord wordt bijgehouden. Als ik getuige ben van tastbare feiten waarbij persoon A persoon B iets aandoet, heb ik een meldingsplicht. In de digitale wereld is die zone veel grijzer. 

Als lokaal bestuur kun je het niet maken niet online te zijn, maar binnen welke juridische of administratieve kaders kan dat? Die jongeren zitten ook op de versleutelde platformen Telegram of Discord, die ook door extremistische groepen worden gebruikt om hun ideeën te verspreiden. Welke platformen gebruiken lokale besturen volgens experts van jeugdhulp of juristen het best? Dit terrein was volkomen onontgonnen en dus schreven we een verkennend kader voor online outreachend werken, rekening houdend met GDPR en het beroepsgeheim.’

‘Toxische polarisatie, desinformatie en haatspraak zijn complexe problemen. Daarvoor bestaat niet één specifieke oplossing, je hebt een collectief antwoord nodig. Naast een sectoroverschrijdende samenwerking tussen diverse diensten, is er ook betrokkenheid nodig van het onderwijs, de verenigingen en burgers. Daarom introduceren wij lokale besturen in het Collectieve Impactmodel. Dit model bestaat uit vijf belangrijke bouwstenen.’

‘Eerst en vooral moet je tot een gezamenlijke agenda komen: wat is onze visie en welke veranderingen en effecten willen we bereiken? Ten tweede is er het belang van wederzijds versterkende activiteiten. Niet iedereen moet hetzelfde doen, maar iedereen moet wel gealigneerd handelen: de politie en de maatschappelijk werker, maar ook de scholen en de wijkclubs, ze moeten elkaar in hun activiteiten versterken, dat geeft energie en dan boeken ze gezamenlijk winst.’

‘Een derde bouwsteen bestaat uit gezamenlijke metingen. Meten is verbeteren, het lijkt trendy maar de achilleshiel van gemeenschappelijke agenda’s zit dikwijls in de kwantitatieve en kwalitatieve data. Alle activiteiten die impact kunnen hebben, moet je meten om te blijven leren.’

‘Communicatie is de vierde bouwsteen. Samenwerkingen tussen diensten en met externe groepen stroppen of stoppen zelfs door te weinig communicatie of door communicatie die niet goed genoeg is. Er moet continue communicatie zijn over de agenda, geplande acties en impactmeting.’

De vijfde bouwsteen is heel belangrijk: de ruggengraatorganisatie. Deze mensen voeden de andere bouwstenen, maken acties en processen mogelijk. Samenwerking zonder een verantwoordelijke voor de processen die bij die samenwerking komen kijken, strandt dikwijls in frustratie. Maar als een stuurgroep de bouwstenen vormgeeft, en energie en aandacht in de samenkomsten steekt, kan de samenwerking slagen. Deze mensen hoeven geen inhoudelijke experts te zijn, maar moeten heel bewust de bouwstenen vorm geven en blijvend evalueren. Want het proces stopt nooit, al wat je doet heeft voortdurend invloed op elkaar. Dikwijls botst het op die laatste bouwsteen, dikwijls wordt er niet geïnvesteerd in de ruggengraatorganisatie, terwijl je toch ook samenwerking met de burgers wilt.

Een stuurgroep transversaal samenstellen en het proces begeleiden, deze ruggensteun, zit meestal buiten de scoop van de inhoudelijke medewerkers van het lokale bestuur. Als dit gebeurt door één persoon met twee petjes op die nog veel andere dingen moet doen, loopt de samenwerking stuk, valt alles na een paar maanden in duigen en is iedereen gefrustreerd.

‘Het Collectieve Impactmodel helpt om na te denken hoe je een complex probleem kunt tackelen. Het is toepasbaar op alle thema’s, op burgerparticipatie bijvoorbeeld, maar ook op de klimaatuitdagingen.’ —