Kortverzuim – korte, ongeplande afwezigheden door ziekte – legt een zware last op publieke zorgdiensten. Collega’s moeten inspringen, de werkdruk stijgt, de continuïteit komt in het gedrang. Toch blijft het thema onderbelicht. Tijdens haar stage bij de VVSG bevroeg Semsi Nur Tanriverdi 21 lokale zorgdiensten. Amper drie besturen bleken beleid in verband met kortverzuim te hebben. In dit artikel bekijken we twee van deze goede praktijken. Kim Godefroid, bestuursmedewerker personeelsbeleid stad Lokeren, en Riet Bulckens, diensthoofd personeelsdienst stad Diest, vertellen hoe zij binnen hun bestuur vandaag structureel omgaan met kortverzuim.
Elk bestuur definieert kortverzuim op zijn eigen manier. ‘De ene organisatie rekent alles onder de dertig dagen, de andere enkel eendagsafwezigheden zonder attest,’ merkt Semsi Nur Tanriverdi op. ‘Die verschillen maken het moeilijk om te vergelijken en van elkaar te leren.’
De stad Lokeren ziet elke afwezigheid die langer dan zeven kalenderdagen duurt als een opvallende afwezigheid. Kim Godefroid nuanceert: ‘Ons verzuimbeleid is eigenlijk een totaalpakket zowel gericht naar de korte als naar de lange afwezigheden. Wij volgen ook langdurige afwezigheden consequent op, zodat werknemers hun betrokkenheid met de organisatie blijven voelen en ook de re-integratie optimaal kan verlopen.’
In Diest wordt elke afwezigheid korter dan dertig dagen als kortverzuim beschouwd. Bij verschillende soorten afwezigheden – kort, opvallend en langdurig – horen verschillende procedures. Leidinggevenden worden ondersteund om ook na langere afwezigheid terugkeer- of knipperlichtgesprekken te voeren. ‘Het is belangrijk dat het betrokkenheidsgevoel blijft, ongeacht de duurtijd van de afwezigheid,’ vertelt Riet Bulckens.
Verzuim als signaal
Uit Semsi Nur Tanriverdi’s onderzoek blijkt dat kortverzuim zelden alleen over ziekte gaat. Achter een ziekmelding schuilen vaak andere oorzaken: fysieke belasting, stress, spanningen in het team, gebrek aan inspraak of privéproblemen zoals mantelzorg of moeilijke thuissituaties. ‘We hebben opgemerkt dat afwezigheden vaak het topje van de ijsberg zijn,’ vertelt ze. ‘Zeker bij herhaald kortverzuim moet je verder durven kijken dan het doktersbriefje.’
In Lokeren doen ze dat bewust. Leidinggevenden worden gestimuleerd om niet te wachten tot iemand uitvalt, maar al in gesprek te gaan wanneer er signalen van verminderde veerkracht zichtbaar worden. ‘Wanneer iemand zich anders gedraagt dan normaal, proberen we tijdig in te grijpen,’ zegt Kim Godefroid. ‘We polsen: ligt het aan het werkregime, de taakinhoud, of is er iets anders aan de hand? We proberen vooral te ondersteunen waar de situatie erom vraagt.’ Zo wordt de focus verlegd van afwezigheid naar duurzame inzetbaarheid.
Ook in Diest geldt: elke ziekmelding is een aanleiding tot gesprek. ‘Bij drie afwezigheden per jaar sporen we leidinggevenden aan om in gesprek met de medewerker te gaan. We maken het bespreekbaar: wat zit erachter, hoe kunnen we helpen?’ vertelt Riet Bulckens. ‘Soms blijkt iemand overbelast, of is er iets mis in de privésfeer. Andere keren helpt een kleine aanpassing in de werkorganisatie.’
Wat werkt?
- Telefonische ziektemelding: verhoogt de drempel om zich ‘zomaar’ ziek te melden.
- Terugkeergesprek: ook na korte afwezigheid, vanuit oprechte interesse.
- Opvolging tijdens ziekte: regelmatig contact vanuit betrokkenheid, niet vanuit controle.
- Zelfroosteren en werkbaarheid: meer autonomie over werktijden vermindert uitval.
- Aandacht voor langdurig zieken: niet loslaten, ook al zijn ze er fysiek niet
Sleutelrol van leidinggevenden
Zowel in Lokeren als in Diest krijgen leidinggevenden een centrale plaats in het verzuimbeleid. ‘Veel leidinggevenden voelen zich onzeker over hoe ze met verzuim moeten omgaan zonder controlerend over te komen,’ vertelt Kim Godefroid. ‘Daarom hebben we duidelijke stappenplannen per fase: van ziektemelding tot terugkeer.’ In Diest worden leidinggevenden actief begeleid bij gespreksvoering en opvolging, met aandacht voor wederzijds vertrouwen. ‘We zeggen altijd: praten helpt,’ vertelt Riet Bulckens.
‘Maar we verwachten ook dat leidinggevenden weten wát ze kunnen zeggen. Daarom investeren we in opleiding en intervisie.’ Ook Lokeren zet sterk in op opleiding en ondersteuning van de leidinggevenden. Beide steden moedigen hun leidinggevenden aan om tijd te maken voor open gesprekken, ook buiten het moment van een ziekmelding. ‘We willen vooral betrokkenheid creëren. Gewoon even vragen: “Is er iets dat we kunnen aanpassen?” Dat maakt vaak al een verschil,’ aldus Kim Godefroid.
Gedeelde verantwoordelijkheid
Lokeren kiest uitdrukkelijk voor een positieve en oplossingsgerichte werkwijze. ‘Ziek zijn mag, maar we willen vooral werkbaar werk mogelijk maken,’ aldus Kim Godefroid. ‘Door vroeg in te grijpen blijven medewerkers betrokken en voorkomen we uitval.’ De stad maakt het aanwezigheidsbeleid transparant en hanteert heldere afspraken. Alle medewerkers en leidinggevenden kennen hun rol. Ook in Diest wordt kortverzuim niet beschouwd als een ‘probleem van de personeelsdienst’.
Wel als gedeelde verantwoordelijkheid, met duidelijke verwachtingen naar medewerkers én leidinggevenden. ‘Iedereen kan ziek worden. We moedigen medewerkers en leidinggevenden aan om vooral oplossingsgericht te kijken naar mogelijkheden om (sneller) terug te keren naar de werkvloer,’ vertelt Riet Bulckens.
Drie tips voor lokale besturen
- Gebruik een heldere definitie van kortverzuim. Zonder dat basisbegrip is sturing onmogelijk.
- Investeer in je leidinggevenden. Zij maken het verschil op de werkvloer.
- Zie verzuim als signaal, niet als probleem. Het is een ingang tot beter werk en welzijn.
Sturen op data
Beide steden sturen op data. Diest ontwikkelde Power BI-rapporten per dienst, met cijfers over frequentie, nulverzuim, ziekteduur en opvallende patronen. Lokeren bezorgt maandelijks de Bradfordscores aan de leidinggevenden voor hun eigen dienst, als parameter voor gesprekken en controleaanvragen. Belangrijk is dat de gegevens worden gedeeld in een breder kader van welzijn en betrokkenheid. Semsi Nur Tanriverdi vult aan: ‘Data geven richting, maar vervangen het gesprek niet.’
En de resultaten?
In Diest is het ziekteverzuim sinds de invoering van het nieuwe beleid merkbaar gedaald. Niet alleen door het ontslag wegens medische redenen van een aantal langdurig zieken, maar ook door een proactieve en preventieve bestrijding van kortverzuim. Tegelijk blijven er knelpunten: progressieve werkhervatting blijkt moeilijk te sturen, en een strikt beleid kan schrikreacties uitlokken.
Toch zijn de reacties overwegend positief. Medewerkers merken op dat ze zich meer gehoord voelen, en leidinggevenden voelen zich gesterkt in hun werk. De strategie werkt dus, zolang ze ingebed is in een cultuur van vertrouwen en ondersteuning.
Ook uit Semsi Nur Tanriverdi’s onderzoek bleek al: ‘Het is belangrijk dat een beleid gedragen wordt in de praktijk, niet alleen op papier’. —
Het onderzoek van Semsi Nur Tanriverdi of de presentaties van Lokeren en Diest inkijken kan via vvsg.be - Onderdeel Positief verzuimbeleid (inloggen vereist).
