Administratie en politici moeten samen dansen

▶ interview
 

Als kapitein van een schip met 265 werknemers toont algemeen directeur Wim Jonckheere van de overheidsadministratie in kuststad De Panne zich als de man van de procesmatige verandering. Met succes. Jonckheere kreeg op 17 januari de prestigieuze prijs van Overheidsmanager van het Jaar 2024. ‘Er zijn duizend wegen naar Rome. Dus is het zaak om goed en juist te kiezen,’ filosofeert Jonckheere. Een gesprek tussen koffie en zeewater.

De winnaar van een Oscar, een Gouden Beer, een MIA of de eretitel Overheidsmanager van het Jaar heeft altijd wel iemand te bedanken. Wie is dat in het geval van algemeen directeur Wim Jonckheere?

‘Er zijn drie grote groepen die ik wil bedanken en mee wil laten genieten van deze eretitel. In eerste instantie alle teamleden, alle mensen die vier jaar geleden de keuze hebben gemaakt om mee te gaan in dit veranderingsverhaal. We hebben toch een serieuze verandering vormgegeven en dat is mee hun verdienste. Heel de groep van teamleiders was mee naar Brussel voor de uitreiking van de prijs (op maandag 27 januari, nvdr). We zijn streng voor hen, maar we beseffen dat deze mensen mee het verschil maken. 

Daarom wil ik met hen die eer delen. De tweede groep is het bestuur. De verandering is al gestart onder het vorige bestuur van burgemeester Bram Degrieck die letterlijk zijn droom uitsprak van een moderne organisatie waar werknemers zich kunnen vinden en binden, waar een afgebakende managementstructuur bestaat, waar klantgericht zijn een evidentie is. In de gesprekken voor ik hier begon, werd gauw duidelijk dat het bestuur toen al koos voor een meer bedrijfsmatige aansturing, dat wil zeggen dat we de burger zien als klant voor wie wij goed werk moeten afleveren. 

Die groep politici die als eersten de schouders onder het vernieuwingstraject zetten, wou ik ook bedanken en laten delen in de eer. Zonder die mensen had deze verandering nooit bewaarheid kunnen worden. De relatie van de administratie en de politici noem ik “samen dansen”, waar niemand aan de zijkant staat maar iedereen in het midden van de vloer gaat dansen.

Dat kan goed en vlot verlopen maar evengoed kun je eens op elkaars tenen staan (lacht). Een derde en laatste groep die ik wil steunen en danken, zijn alle mensen in onze organisatie die goedbedoeld leiding geven. Ik wil hen hier expliciet noemen, omdat ik merk dat leidinggevenden de jongste jaren al te vaak in de verdomhoek worden gezet.’

Waarom zou dat zo zijn?

‘Enkele jaren op rij lees en hoor je alleen maar kritiek op leiderschap. Er was altijd wel wat. Het concept “welzijn” was plots het alfa en omega van leiderschap en bestuur. Elke dag kon ik de preventieadviseur kritische geluiden over gebrek aan welzijn tonen. Dag na dag hoorde je dat gebrek aan welzijn aan het foute gedrag van leidinggevenden ligt, dat zogenaamde “toxische leiderschap” was niet uit de media weg te branden. Nochtans, wanneer ik eventjes naar mezelf kijk: na dertig jaar werken kan ik met de hand op het hart zeggen dat de momenten waarop ik gegroeid ben als werknemer en als mens, de tijden waren toen ik goeie leiders heb gehad. 

Ik heb veel meer goeie leidinggevenden gehad dan minder goeie. Goeie leiders daagden me uit, gaven me vertrouwen, vroegen naar mijn behoeften. Vandaag echter mag er bijna niet over werk worden gesproken. Termen zoals “prestaties” of “je best doen” zijn bijna verboden. Wanneer je een eerste sollicitatiegesprek voert, zou ik hopen dat het niet gaat over je aantal vakantiedagen maar veeleer over wat je wilt en kunt doen en betekenen in de organisatie. Ik haal plezier uit mijn werk. Het is vanuit die context dat ik hier en nu graag tegengas geef en het werk van de leidinggevenden in het zonnetje zet.’

Nog heel even terug naar die memorabele avond, 27 januari, toen u de eretitel van Overheidsmanager van het Jaar kreeg, deze vraag is een dijk van een cliché maar ik moet ze wel stellen: had u het verwacht? 

‘Ik had het echt niet verwacht en dat is niet verwonderlijk, want je wéét gewoon niet dat je kandidaat bent (lacht). Blijkbaar hebben de vorige burgemeester en een aantal collega’s al een jaar geleden mijn kandidatuur ingediend. Dan is het aan de jury om de verschillende kandidaturen te wikken en te wegen. Ik ben blij dat ik de titel heb gekregen, want dat wil zeggen dat ons werk, ons veranderingstraject, door professionals wordt gezien en erkend. Audit Vlaanderen kwam op bezoek en leverde een heel positief rapport af. 

In die zin is dat voor de mensen hier een grote stimulans, want Audit Vlaanderen zegt eigenlijk: “Goed bezig, goed werk, doe zo voort.” Want het klopt: hier hebben we op relatief korte termijn een heel grote verandering op de rails gezet. Voor grote besturen zoals Gent of Leuven of Antwerpen is verandering misschien vanzelfsprekend maar voor een kleiner bestuur (toch met 265 werknemers, nvdr) is dit behoorlijk uniek. We krijgen ook steeds meer reacties van onze klanten, de burgers van De Panne. Er zijn dingen ontwikkeld met directe impact op de burger, bijvoorbeeld een heel eenvoudige meldings-app.’

Wat kunnen collega’s van openbare besturen leren uit het voorbeeld van De Panne? 

‘Twee tips kan ik meegeven. Ten eerste: samenwerking is doorslaggevend, samenwerking tussen politici, bestuur en de openbare dienst. Stop je niet weg achter argumenten genre “Dat is de beslissing voor en van de politici, daar heb ik als ambtenaar niets mee te maken”. Dat klopt niet: je hebt elkaar nodig. Je moet écht werk maken van goeie en vlotte samenwerking. Dat gaat niet vanzelf, je moet tijd investeren in die relatie, je moet je als algemeen directeur ook voldoende tonen op de vloer en bij de politici. En tip twee: ik sta volledig achter een procesmatige werkwijze, geen beleid dat zwalpt van hot naar her en gebaseerd is op de goeie relatie van deze ambtenaar met die politicus, want misschien wordt die politicus niet herkozen en komt zijn opvolger helemaal niet overeen met de ambtenaar in kwestie. Zodra de procedures zijn opgesteld, is het zaak om heel gedisciplineerd de uitvoering van de procedures te bewaken.’

Hoe doet u dat? 

‘We hebben een structuur gebouwd met vier directies, omdat je dan met die vier verantwoordelijken snel je hele organisatie kunt aansturen. Elke maandag van elf tot drie hebben we een samenkomst van het college van schepenen met directeurs en teamleiders. Daar bespreken we alle lopende projecten. Dat is geen praatbarak, maar een stuurgroep waar knopen worden doorgehakt en beslissingen genomen. Daarnaast hebben we één keer per maand overleg waarop we alle lopende projecten tegen het licht houden. 

Bestuur, politici en administratie zitten in die verschillende vergaderingen als gelijken, elk vanuit zijn functie: de directeur moet erop toezien dat het project wordt uitgevoerd, de schepen verdedigt zijn project politiek en de andere schepenen kunnen het project mee beoordelen. Daarna hebben we een kort college waar we enkel aandacht besteden aan de projecten die nog wat uitleg en/of debat nodig hebben. Vaak is het college niets anders dan het officialiseren van de beslissingen die in het overleg zijn genomen. De dagen daarna worden die beslissingen verder gecommuniceerd en op vrijdagochtend bekijken we de stand van zaken opnieuw. 

Maandag komen de dossiers dan op het college van burgemeester en schepenen. Je hebt dus een duidelijke structuur die je snel en correct doet werken. De structuur is dus geen doel op zich. Integendeel. De structuur dient om snel en efficiënt werken mogelijk te maken. Stel dat je een agendapunt in gedachten hebt, dan weet je waar en in welke structuur je je dossier onder de aandacht moet brengen. Ook daar mikken we op efficiëntie: één eigenaar van elk project, niet te veel mensen rond de tafel, de juiste mensen rond de tafel.’

Het lijkt wel dat niet-verkozen ambtenaren in dit model heel dicht staan bij taken en bevoegdheden van verkozen politici? 

‘Dat zou zo zijn, mochten wij eindbeslissingen nemen en dat is niet zo. Wij werken in functie van de politici, niet omgekeerd. Stel dat een schepen meer groen in de gemeente wil. Wel, die wens wordt gedropt in een werkgroep met de schepen, met specialisten uit de administratie, een werkgroep werkt een plan en voorstel uit en daarmee komt de schepen naar het college. Het is dus echt een wisselwerking. En zo hoort het, vind ik.’

Het hervormingstraject in De Panne was in gang gezet onder de vorige legislatuur. Nu hadden we in het najaar opnieuw gemeenteraadsverkiezingen. Is het veranderingstraject intussen klaar?

‘Ik denk dat het nooit klaar is (lacht). Er zijn steeds nieuwe taken, nieuwe functies in een veranderende wereld met nog meer digitalisering, datamining, artificiële intelligentie. Ook het bestuur legt de lat hoger; de politici zijn er als het ware aan gewend geraakt om als antwoord op hun vragen drie scenario’s te krijgen en wel tegen het eind van de week (lacht). Ik vergelijk het met een videospelletje. Je start in level één. Je doet ervaring op, je krijgt het spel in de vingers. Maar je valt ook wel weer een keertje terug naar een lager level. Ik denk dat we nu een goeie basis hebben, dat er een geoliede machine staat, dat er geen discussies meer zijn over structuren en procedures. 

Dit jaar 2025 heb ik gedoopt tot “jaar van het doordenken”. Alles wat we al in handen hebben, moeten we opnieuw bekijken met een frisse blik en indien nodig onder handen nemen en veranderen. Kijk naar je kopje koffie: moeten we daar niet ook een koekje bij geven? Of de melk in een afzonderlijk kuipje serveren? We hebben een bepaald niveau bereikt en nu moeten we voortwerken aan kwaliteit. Voor het bestuur hebben we nu een uitgebreid traject ontwikkeld om tot een meerjarenplan te komen. Heel gestructureerd, heel transparant. Op het eind gaan we een soort van Monopoly spelen: wat willen jullie, hoeveel budget is er beschikbaar? Vanuit de administratie stellen wij keuzeopties voor, maar het is aan het bestuur om knopen door te hakken in functie van de wensen en het beschikbare budget. Want er zijn duizend wegen naar Rome. De vraag is welke weg je zult bewandelen. Het is dus zaak om de juiste keuze te maken.’

Voordat u algemeen directeur werd in De Panne, had u al een lange loopbaan bij grootbank KBC achter de rug. Is de ervaring uit die loopbaan nuttig gebleken voor uw functie van algemeen directeur? 

‘Ik heb diverse functies gehad, telkens als leidinggevende of meer strategisch. Zo was ik onder meer strategisch consultant voor de buitenlandse markt in Ierland, Hongarije, Slowakije, Tsjechië en Bulgarije. Ik ging op zoek naar best practices die voor elk van de vijf landen nuttig konden zijn. Dat vroeg een beetje diplomatie en proberen om verandering op gang te brengen zonder dat in bitse bevelen te vertalen.’

Is het die passie voor verandering die u als een koekoeksei uit die ervaring bij de bank naar De Panne hebt meegebracht? 

‘Dat denk ik inderdaad wel. Maar ook: resultaten durven specificeren, onder woorden brengen en naar die resultaten toe werken. Ideeën en projecten moeten resultaat opleveren. Wanneer een politicus aanklopt met een idee, dan zal ik steeds als eerste antwoord geven: “Wat moet dit opleveren en wat gaan de burgers hier aan hebben?” Vroeger dacht het bestuur: Laten we hier een plein (her)aanleggen. En hup, ze begonnen met de werken, maar zonder te weten welk plein ze precies voor ogen had. Nu behandelen we die beslissingen procesmatig en dan is een van de eerste vragen: Welk plein en voor wie? Een ontmoetingsplek? Een groene zone? Een plein voor skaters en jongeren? En ook: hoe gaan we evalueren of dit een goed plein is, welk budget is voorhanden, is dit plein belangrijker dan een ander plein? Er wordt veel meer doorgevraagd, waardoor de uitvoering efficiënter wordt. Ook voor de werknemers heb ik ervaring meegebracht uit mijn KBC-tijd: veel ruimte geven aan mensen, veel inspraak, veel delegeren.’

De verschillen tussen de private sector en een administratie zoals hier in De Panne zijn wat u betreft niet heel groot? 

(zit al met zijn hoofd te schudden) ‘Nee, nee. Je werkt altijd met mensen, dat is evident. Maar je werkt ook met concrete doelstellingen, we willen een bepaald rendement halen, we willen zoveel klanten aantrekken, we willen dat de klanten tevreden zijn. Dat is in een administratie zoals hier in De Panne niet anders. Je klanten zijn hier je burgers. Je werkt efficiënt en gericht op je doelstellingen. Stel je voor dat je een plan hebt om de armoede in De Panne terug te dringen. Dan werk je naar concrete doelstellingen, net zoals in de private sector. Eén verschil zie ik wel. Een privaat bedrijf zal, als de strategie en de doelstellingen eenmaal helder zijn, zich strak aan die doelstellingen houden. Terwijl een lokaal bestuur wel eens zou durven afwijken van de strategie en de doelstellingen, na een informeel gesprek met iemand die een andere mening heeft (lacht).’

U bent de baas voor 265 mensen (en in de zomer met jobstudenten en dergelijke erbij geteld zelfs 350 à 400 werknemers). Hoe word en blijf je als lokaal bestuur een aantrekkelijke werkgever? 

‘We zorgen ervoor dat het veranderingstraject ademruimte heeft en niet in beton is gegoten. We hebben een aantal zware profielen met bijhorende hoge lonen in de organisatie geplaatst. Zo kunnen mensen doorgroeien binnen de organisatie en dat gebeurt dan ook. Er zijn interne mensen die directeur geworden zijn, anderen hebben een functie als teamleider. Doordat je naar een nieuw model gaat met uitgesproken ambities en verandering, krijgen mensen kansen. We proberen ook een goede werkgever te zijn door mee te gaan in de hedendaagse arbeidsvoorwaarden. 

Er is ruimte voor thuiswerken, we bieden fietslease aan. Als je die pakketten vergelijkt met de privésector, valt dat goed mee. Bovendien zijn er hier functies waar je echt veel impact kunt hebben. Neem nu een ingenieur, die geeft vanuit de administratie mee vorm aan het De Panne van nu en straks. We bouwen een nieuw toeristisch kantoor, de Sint-Pieterskerk wordt een nieuwe bibliotheek. Voor een ingenieur zijn dat aanlokkelijke projecten.’

‘Tevens geven we mensen met eigen ideeën veel ruimte. Wil jij een team om je heen verzamelen om jouw project vorm te geven, dan kan dat, ook al kom je niet uit een leidinggevende functie. Ik geef een voorbeeld van de tweedeverblijvers, mensen met een flat of huis in De Panne. Het eerste contact dat zij vanuit het bestuur ervaren, is een aanslagbiljet voor taks op het tweede verblijf. 

Stel dat jij ideeën hebt om die mensen op een aangenamer manier te contacteren, dan krijg jij dat project, in welke dienst je ook zit. Je mag je eigen team samenstellen, je eigen ideeën aanscherpen en concreet maken. Dat gaat natuurlijk om mensen die willen leren en veel zin hebben om te werken. Het resultaat is dat wij een uitval van vier procent per jaar hebben van mensen die opstappen; niet kwaad als je weet dat het nationale cijfer zes procent is. Met al die veranderingen vind ik dat geen slecht cijfer. Bovendien durven we, meer dan vroeger, zelf afscheid nemen van mensen. Wanneer de “klik” er niet is, wanneer de evaluaties negatief zijn, dan moet je afscheid durven nemen. Dat is uiteraard geen stap die je licht zet. We geven mensen steeds de kans om bij te sturen, we hebben daarvoor trouwens een zorgtraject van zes maanden intensieve begeleiding als laatste wake up call. Als dat niet lukt, is het einde verhaal.’

Ook lokale politici stoppen soms met hun functie. Hoe kan een lokaal bestuur ervoor zorgen dat ook de politici zich goed in hun vel voelen?

‘Mocht ik gemeenteraadslid zijn, dan zou ik veel goed voorbereide vragen stellen, dan zou ik amendementen toevoegen aan gemeentebesluiten. Als beleidsmaker zou ik zo veel en vaak mogelijk mijn beleid en de beleidsvisie aan de burgers presenteren en ermee in dialoog gaan. Ik denk dat gemeenteraadsleden er goed aan doen zich kwetsbaar op te stellen en transparant te zijn. En beleid op de lange termijn te bedenken, initiatieven die over twintig jaar als visionair worden beschouwd. Soit. Ik heb geen plannen om zelf naar de actieve politiek over te stappen (lacht).’

Sinds januari is Vlaanderen tien fusiegemeenten rijker. Is die tendens naar schaalvergroting onvermijdelijk? 

En is het een goeie zaak? ‘Ik bekijk een fusie als de overtreffende trap van samenwerking tussen gemeenten. Ik denk dat er tussen een zelfstandige entiteit aan de ene kant en een fusie aan de andere kant nog heel wat tussenstappen kunnen worden bedacht. Groot genoeg zijn om alles te kunnen en nog steeds klein genoeg zijn om iedereen te kennen, lijkt me een goed richtsnoer. Een fusie waarbij de afstand tussen bestuur en burger groter wordt, vind ik geen goeie zaak. Alles wat backoffice is, diensten en structuren samenvoegen die geen rechtstreeks contact met de burger hebben, daarvan zou ik zeggen: dóén. Juristen, boekhouding en financiën, computerspecialisten, dat zijn voorbeelden. 

Je kunt ook denken aan een fusie met satellieten die dicht bij de burger staan, of je spreekt als gemeenten onderling af om bepaalde initiatieven samen te doen. Ik denk dat er iets te weinig wordt nagedacht over zulke in schaal beperkte samenwerking. Zo hebben we in de Westhoek met zeventien gemeenten WestWave opgericht. We hebben elkaar gevonden rond acht projecten in digitaliteit en dienstverlening. We kunnen dat doen zonder dat er een fusie nodig is. Een fusie mag geen heilige koe zijn.’

U bent geboren en getogen in De Panne. Is wandelen aan zee uw favoriete bezigheid om het hoofd leeg te maken? ‘Toen ik bij KBC in Leuven werkte, waren er geregeld avonden dat ik bij aankomst in De Panne nog even naar zee reed en op het strand kwam. En hoe bizar het ook klinkt: nu ik hier werk, bezoek ik de zee veel minder vaak. Zodra je de zee in handbereik hebt, maak je er minder gebruik van.’ —