Het samenspel tussen top- en middenkader

Een middenmanager zorgt voor de verbinding tussen het topkader en de werkvloer, hij vertaalt de strategie in operationele continuïteit. Dat klinkt eenvoudig, maar het samenspel tussen top- en middenmanagement is subtiel én cruciaal voor elke organisatie. Professor Jesse Segers, expert in leiderschap, ontrafelt de geheimen van goede samenwerking. ‘It takes two to tango.’

Jesse Segers, honorary professor aan de universiteit van Exeter (UK), is sinds maart 2024 partner en bestuurder van Ginkgo Consulting. Vóór die tijd was hij rector van de interuniversitaire en onafhankelijke organisatie SIOO (Nederland) en vicedecaan van de Antwerp Management School. Ginkgo is actief op de domeinen veranderkunde, organisatiekunde en leiderschap, onder meer in opdracht van lokale besturen. Het vakgebied van Jesse Segers is leiderschap. Op het P&O-congres van 24 november 2024 hield hij de lezing ‘Leading from the middle’ over het cruciale samenspel tussen top en midden in een (overheids)organisatie.

In grote steden bestaat de organisatie uit tien of meer lagen, in kleine gemeenten zijn het er misschien maar drie. Wat is het middenmanagement, wie hoort daarbij? 
‘Een middenmanager is iemand die toegang heeft tot de mensen die de strategie van de organisatie bepalen en de opdracht heeft om die strategie ingang te laten vinden bij de operationele medewerkers. Het is de tactische functie, de vertaling van strategie naar operatie. Ook in zelfsturende teams zijn er heel veel middenmanagers nodig die bezig zijn met die vertaling. De functie verdwijnt dus niet, ze is de voorbije tien, twintig jaar wel veranderd.’

In welke zin? 
‘De oerrol van de klassieke middenmanager uit de jaren zestig, zeventig van de vorige eeuw is die van showrunner. Hij vertaalt de strategie van de organisatie naar onderen toe en staat in voor operationele continuïteit. Vroeger was dat klassiek peoplemanagement: duidelijke taken en opdrachten geven en zorgen voor erkenning van het werk van de medewerker. Later is daar structureel een pakket veranderkunde bij gekomen, want operationele continuïteit garanderen is vaak ook een stuk verandering mee mogelijk maken. De rol van showrunner blijft nog altijd de basis van de opdracht van de middenmanager.’

Maar hij of zij heeft dus ook nog andere rollen. 
‘Nog drie om precies te zijn. De tweede rol is die van verbindingsofficier. De middenmanager moet naar boven toe terugkoppelen over waar de organisatie staat met de toepassing van de strategie. In lokale besturen is dat meestal geregeld via bijvoorbeeld overlegcomités. Een veel moeilijker aspect van die taak als verbindingsofficier is dat de middenmanager een visie moet ontwikkelen over hoe je omgaat met de dingen die niet blijken te werken. Bij het invoeren van een strategie zijn er altijd aspecten die taaier of ingewikkelder zijn dan gedacht of die trager verlopen. 

Van de middenmanager wordt verwacht dat hij een visie heeft op hoe het wel of beter kan. Dat vraagt dus dat hij systemisch leert kijken, netwerkt, zaken aftoetst, luistert naar wat boven en beneden leeft. Voor velen is dat moeilijk. Iemand die nieuw is in die rol heeft het naïeve idee dat er met zijn visie ook iets gedaan zal worden. Meestal is dat niet zo, en vanaf de top bekeken is dat ook zeer logisch. De top luistert naar het voorgestelde alternatief en ziet er misschien de voordelen wel van, maar hoe spoort dat met de inbreng van de andere verbindingsofficier die vorige week langskwam?

En welke impact zal de verandering hebben op wat wel werkt? En dus spreekt de topmanager de legendarische woorden: “Ik neem het mee.” Of: “Maak het wat concreter, werk het verder uit, dan krijg ik het misschien wel geïntegreerd.” Dat wordt met de beste intenties gezegd, maar in de meeste gevallen gebeurt er niets. En dan komen we bij de derde rol, die van ruimtemaker. De middenmanager heeft al drie keer overlegd met de top zonder dat er iets verandert. Hij krijgt niet meer uitgelegd aan zijn mensen waarom zaken niet anders worden aangepakt. Dan maakt hij ruimte voor een experiment, een pilot, een proeftuin op basis van zijn visie, met of zonder akkoord van de top. Vaak gebeurt dat dus uit noodzaak.

En er is hoe dan ook moed voor nodig, want hij neemt een risico. Dat kan hij alleen doen als hij zijn showrunnerschap op orde heeft. Hij moet het vertrouwen hebben van de top en van de werkvloer, en bereid zijn de verantwoordelijkheid te nemen als het misgaat. De vierde en laatste rol van de middenmanager is die van de strategie-uitdager. Hij heeft heel wat kilometers op de teller, heeft een visie en dankzij de experimenten het bewijs dat die werkt. Daarmee gaat hij naar boven om de strategie van de organisatie bij te sturen. Dat vraagt veel politieke vaardigheden: hoe breng ik iets, wat breng ik wel en wat niet, wanneer doe ik dat enzovoort? Dan hoopt de middenmanager dat de top die input voor een stuk integreert in de nieuwe strategie waardoor hij weer lekker kan gaan showrunnen, maar op een betere manier. Dat is een oneindige cyclus. Zeker die twee laatste rollen zijn er de voorbije decennia bij gekomen en worden vaak verwacht en gevraagd.’

Zijn al die aspecten wel te integreren in één persoon? 
‘Het is inderdaad ingewikkeld. Een showrunner is vaak een zeer loyale hardwerkende soldaat, iemand die lijstjes afvinkt en leeft van de dopamine van het snelle resultaat. Een ruimtemaker is een beetje subversief, avontuurlijk. Maar die is vaak niet goed in de politieke aspecten die de strategie-uitdager nodig heeft. Je kunt ernaar kijken als naar een klassiek loopbaanpad van een middenmanager. Een nieuweling loopt heel vaak in de valkuil van de showrunner die promotie krijgt omdat hij hard werkt en daarom nog harder gaat werken. Op een bepaald moment lukt dat niet meer en moet hij slimmer gaan werken. Dan ontdekt hij de taaie thema’s en begint hij als verbindingsofficier systemisch na te denken over alternatieven.

Daarbij mag hij zijn eerste rol niet verwaarlozen, hij moet showrunnen en kilometers maken om geloofwaardigheid te hebben in het team en te weten wat werkt en wat niet. Voor een junior middenmanager is de stap naar verbindingsofficier lastig. En als hij al drie keer iets heeft uitgelegd aan het topmanagement zonder dat er iets gebeurt, dan is het opzetten van een experiment een logische volgende stap. Die rol als ruimtemaker vraagt moed en de inzet van het sociale kapitaal dat hij heeft opgebouwd. Als een experiment lukt, kan hij de vierde rol opnemen en de strategie proberen bij te sturen. Het dansen tussen die vier rollen is een typisch loopbaanpad. Een middenmanager moet in ieder geval van elke rol kennis hebben, maar hoeft die niet noodzakelijk allemaal zelf op te nemen.

Iemand kan een schitterend ruimtemaker zijn, maar niet van het politieke spel van de strategie-uitdager houden. Geef dat dan in handen van een middenmanager die dat spel wel leuk vindt. Het gaat niet over jou of jouw project, het gaat over de organisatie. Gedeeld leiderschap door het middenkader is prima, maar elke middenmanager moet de verschillende rollen en wat ze inhouden wel begrijpen en erkennen. Een showrunner moet niet denken: wat doet die strategie-uitdager behalve vergaderen en koffie drinken, terwijl ik hard werk? En een strategie-uitdager zal ook altijd een showrunner moeten zijn om de nodige geloofwaardigheid op te bouwen. De showrunner is en blijft de basis. Ook als je de strategie van de organisatie succesvol hebt uitgedaagd en je project hebt binnengehaald, moet je het wel doen en dus moet je showrunnen.’

De middenmanager speelt zijn of haar rollen in interactie met de top van de organisatie. Wat betekenen die rollen voor het topmanagement?
‘It takes two to tango. Aan een topmanagement dat klaagt over het middenkader zeg ik altijd dat de top het middenkader heeft dat hij verdient. De top moet ook iets doen opdat het middenkader de verschillende rollen kan opnemen. Een goede showrunner vraagt van de top vijf dingen. De belangrijkste zijn een betekenisvolle strategie, de middelen om ze uit te voeren en autonomie. Daarnaast moet het topmanagement aanvaarden dat de implementatie van de strategie een net iets verschillende kleuring en ritme heeft in verschillende onderdelen van de organisatie, het mag niet te veel uniformiteit verwachten.

Een vijfde belangrijk punt: als er iets gebeurt dat de hele boel op zijn kop zet, dan is het de taak van de top om duidelijk te maken aan het middenkader dat de wereld veranderd is en dat zaken anders aangepakt moeten worden. Voor lokale besturen kan een wissel van de macht na verkiezingen zo’n event zijn. Voor de tweede rol, die van verbindingsofficier, is het belangrijk dat de top een sterk ego heeft, geen groot ego, en openstaat voor een alternatief idee, mee wil nadenken, de dialoog aangaat en verrijkt. De ruimtemaker vraagt twee dingen: een duidelijke agenda – ik wil dat je iets onderneemt, doe iets – en psychologische veiligheid – als een experiment fout loopt, leggen we de nadruk op wat we eruit kunnen leren en niet op de mislukking.’

Is de houding van de top tegenover de ruimtemaker niet wat dubbelzinnig? Enerzijds experiment aanmoedigen, anderzijds ervan wegkijken.
‘Een ideale leidinggevende zegt: “Doe maar, maar je moet me niet alles zeggen. Want als je het mij zegt, zal ik moeten antwoorden: stop ermee want dat is niet de strategie, jij moet showrunnen. Tegelijkertijd weet ik dat we het met showrunnen niet meer zullen oplossen.” Een Nederlandse gemeentesecretaris drukte het zo uit: “Het beste wat ik kan doen, is de ruimtemaker gedogen, terwijl ik weet dat we hem keihard nodig hebben.

Maar dat kan ik niet uitleggen aan mijn wethouders.” De middenmanager vindt dat vaak wat goedkoop: de topmanager steekt zich weg. Aan de andere kant geeft de top wel veel vertrouwen door experiment te gedogen, zolang de middenmanager maar voldoende showrunt zodat de top het hem kan vergeven als het misgaat. Maar het is een moeilijke balans voor de top. Sommige veranderingen waarvan je als leidinggevende vaststelt dat ze zeer goed of waardevol zijn, had je in de experimentele fase ongetwijfeld stilgelegd als je ervan op de hoogte was geweest.’

Wat verwacht de strategie-uitdager van het topmanagement?
‘Hij hoopt dat hij uitgenodigd wordt. Ik raad de belangrijkste middenmanagers aan om samen alle experimenten op tafel te leggen en er de prioriteiten uit te halen. Dan is het aan de top om te beslissen wat er gedaan wordt en wat niet of maar gedeeltelijk of pas later. In deze context is de top niet zozeer meer verantwoordelijk voor de strategie maar voor een strategievormingsproces waarbij veel meer mensen betrokken zijn. En dat is veel moeilijker.’

In lokale besturen heb je een extra laag aan de top, de politiek. Maakt dat het nog ingewikkelder voor midden- en topkader?
‘De politiek zit in een zero sum game, elke stem kan maar één keer worden uitgebracht. Veel van de vraagstukken waar ambtenaren en zeker het middenkader mee te maken hebben, vragen positive sum thinking, de taart vergroten. Dat is een structureel spanningsveld waar de topambtenarij constant in zit, dat krijg je niet opgelost. Ook typisch voor de publieke sector is het probleem van de stille of geïmporteerde conflicten. Vaak maken de politieke partijen een akkoord op hoofdlijnen. Ik vertaal dat als: we hebben de verschillen tot op een bepaald punt kunnen overbruggen maar verder is het niet gelukt. De verschillen worden dan in het mandje van de topambtenarij gelegd en het middenkader moet ze in operatie krijgen. Dat begint uiteraard te knellen. Daar komen conflicten uit voort, maar die zijn eigenlijk geïmporteerd van hogerop in de organisatie. Dat moet een middenmanager beseffen. En hij moet goed aan conflictmanagement doen en de conflictde-escalatieladders kennen. Ook dat krijgt hij er gratis bij.

Hoe verhouden de verschillende rollen van de middenmanager zich tot de neutraliteit van een ambtenaar? 
‘Dat is op dit eigenste ogenblik een interessant vraagstuk. In Nederland merk je dat sommige ambtenaren, die geacht worden het beleid uit te voeren, echt met ethische vragen worstelen nu de PVV van Geert Wilders landelijk mee bestuurt. De middenmanager moet als showrunner vragen om het beleid uit te voeren, om de strategie in operatie te brengen. Dat kan tot een moreel dilemma leiden. “Is dit wat ik wil? Ik respecteer de democratie, ik respecteer het ambtenaarschap maar ik moet inhoudelijk iets doen wat ik niet goedkeur. Kan ik de verschillende stukken van mezelf – als ambtenaar, als burger, als vader – nog integreren in een betekenisvol geheel?” Waarschijnlijk zullen ook ambtenaren in Vlaamse gemeenten waar extreme partijen mee aan de macht zijn, zich diezelfde vragen stellen. Dat wordt iets om de komende maanden en jaren van nabij op te volgen.’ —