Noël Slangen is algemeen directeur van de Provinciale Ontwikkelingsmaatschappij Limburg en voorzitter van het Kinderarmoedefonds van de Koning Boudewijnstichting. Hij is ook actief als opiniemaker en columnist voor Het Laatste Nieuws en Het Belang van Limburg. Eerder verwierf hij bekendheid als communicatieadviseur en spindoctor. Dat verleden zei hij tien jaar geleden vaarwel met de verkoop van zijn communicatiebedrijven.
‘Wanneer ik aan het lokale bestuur denk, is “worsteling” een woord dat spontaan bij me opkomt (lacht). Bestuurlijke uitdagingen blijven maar gespecialiseerder en technischer worden, en de kleinere gemeenten zijn daar vaak niet op voorzien. Ze worstelen daarmee. Zo krijgen onze gemeenten met 5000 inwoners, en dat zijn er nogal wat, de regelgeving over industrieterreinen niet verwerkt, kunnen landelijke gemeenten door de hoge kostprijs onmogelijk voldoen aan verplichtingen voor de aanleg van rioleringen, is de economieambtenaar bij wijze van spreken vaak genoodzaakt er ook nog sport bij te nemen enzovoort. Het zijn maar enkele voorbeelden.
De Vlaamse overheid heeft dan weer de neiging om de centrumsteden zoals Antwerpen, Gent en Mechelen met hun grotere bestuurskracht als model door te trekken naar alle gemeenten, maar dat werkt niet. Of de oplossing ligt in tussenstructuren of fusies, daar spreek ik me niet over uit, maar de techniciteit van veel problematieken vereist wel een bepaalde schaalgrootte. Het is niet verwonderlijk dat het voor domeinen als zorg en veiligheid, waar het er qua kosten typisch om spant, haast vanzelf komt tot samenwerkingsvormen, fusies en zonevormingen. Die groeien vaak organisch. Wel moeten we oppassen voor ongecontroleerde ontwikkelingen: die zullen zich voordoen als we niet vertrekken van een gedeelde visie over waar we tegen 2050 met ons bestuurlijk landschap naartoe willen.’
‘Minstens even belangrijk is het principe dat niet elke uitdaging gebaat is bij dezelfde schaal. Fusies op een foute manier opleggen of sturen kan tot drama’s leiden. Ik bekijk het nu concreet vanuit de armoedeproblematiek. Stel dat je een inwoneraantal van minstens 120.000 als verplicht criterium voor gemeenten zou nemen, dan kan dat zogenaamde donutfusies opleveren. Eén gemeente in het centrum die stedelijke functies vervult, krijgt dan een “gouden ring” van rijkere, onderling gefuseerde gemeenten rond zich waar inwoners gebruikmaken van de stedelijke diensten in de kern, maar tegelijk worden de armsten naar een verdere buitenring geduwd. Daar komen ze terecht in gemeenten die qua schaal en structuur niet voldoende uitgerust zijn om armoede- en diversiteitsproblemen te managen: ze zijn niet goed ontsloten door openbaar vervoer, wat de tewerkstellingskansen nog beperkt, overheden en banken hebben er door digitalisering hun loketten gesloten enzovoort.
Die kleine gemeenten worden dan geconfronteerd met harde stedelijke uitdagingen, terwijl besturen in de “gouden cirkels” die uitdagingen kunnen ontlopen door – het klinkt cynisch, ik weet het – ervoor te zorgen dat wonen er duur is en er geen openbaar vervoer komt. Dat is een verdedigingsmechanisme dat de problemen niet oplost maar verschuift.’ ‘Bij het Kinderarmoedefonds zien we ook dat alle innovatieve projecten voor armoedebestrijding uit de grotere gemeenten komen; die hebben de bestuurskracht om dat te organiseren. Je kunt stukjes expertise uit die projecten proberen over te zetten naar kleinere gemeenten en er samenwerking met buurgemeenten voor stimuleren, maar een projectmatige structuur op dat niveau opzetten blijft heel moeilijk. Wat ik daarnaast vaststel, is dat de enorme gedrevenheid van één lokale ambtenaar of politicus die het thema trekt, vaak het succes van een project uitmaakt.
‘Het grote voordeel bij gemeenten vandaag is wel dat er vaak één dominante partij aan het roer staat, of dat je binnen de besturende meerderheid niet zo snel fundamentele tegenstellingen krijgt. Dat is het voordeel van een bestuur dat dicht bij het dagelijkse leven staat.’
Maar je wilt toch dat het systeem gewoon goed werkt zonder dat je supersterren in huis hebt? Die mensen houden hun buitengewone motivatie ook geen dertig jaar vol. Het maakt natuurlijk een groot verschil, maar het mag daar niet van afhangen. Nabijheid is nog zo’n factor. Voeling met de buurt en het lokale maatschappelijke weefsel is bijvoorbeeld belangrijk bij politiewerk dat focust op armoede- en jeugdproblematieken. Tegelijk gaat de politie meer en meer bovengemeentelijk werken. Veiligheidsbeleid illustreert trouwens mooi dat de omvang en schaal van oplossende strategieën ook verschilt volgens de uitdagingen: voor zaken als mensenhandel en cybercrime zijn de huidige politiezones te klein, voor jeugd en armoede zijn ze te groot. Het valt te bezien of regiowerking met grids, die worden afgestemd op elkaar, hier zal helpen.’
‘Zoals ik al aangaf, als je uitgaat van bestuurskracht, moet je per uitdaging de goede schaal kiezen. Nu begrijp ik wel dat heel wat uiteenlopende uitdagingen op het lokale niveau met elkaar verknoopt zitten – mobiliteit, riolering en wonen, om er bijvoorbeeld nog drie te noemen. Voor elk van die thema’s afzonderlijk zijn er tendensen naar opschaling. Dat maakt het ingewikkeld. Hoe gaan we daarmee om? We moeten leven met het besef van die complexiteit en kunnen omgaan met die verknoping. Als grotere lokale entiteit zul je wellicht zowel lokaal als bovenlokaal meer effect hebben.
Toch zullen verschillende bestuurslagen voor bepaalde uitdagingen nodig blijven. Zorg dan dat je in de lokale administraties mensen hebt die met de bovenlokale spelers kunnen omgaan, die invloed kunnen uitoefenen in een netwerk. Maar bovenal: bestuurders moeten niet alles ineens willen oplossen. Nogmaals, we hebben vooral een gedeelde visie nodig die een beperkt aantal basisregels en streefdoelen vastlegt, in abstracte termen, en die het mogelijk maakt problematieken en hun benaderingen aan elkaar te linken als blokken in een legoblokkensysteem. En vervolgens behandel je blok per blok.’
‘We weten dat de krapte op de arbeidsmarkt het voor vele lokale besturen vandaag moeilijk maakt om de juiste medewerkers en experts aan te werven. Nog een reden waarom vooral kleinere besturen moeite hebben om nieuwe ambtenaren te vinden, ligt volgens mij in het feit dat politici te veel willen managen en ambtenaren te veel willen sturen. Dat moet andersom. Je moet het “wat” scheiden van het “hoe”: het is aan de politiek om te beslissen wat er moet gebeuren, aan de administratie om te bepalen hoe dat zal gebeuren. Zoals politici zich niet hoeven te bemoeien met het hoe, hoeven ambtenaren omgekeerd het wat niet in vraag te stellen. Die taken duidelijker definiëren helpt de organisatie vooruit. Ik merk dat er in de twee richtingen soms te weinig respect is. Zonder respect verdwijnt ook het wederzijdse vertrouwen, en dat is net de basis om bij te sturen en eventueel van mening te veranderen.’
‘Vertrouwen brengt ons ook bij de band met de burgers, bij communicatie en participatie. Vaak hebben besturen de gewoonte te communiceren over wat nieuw is en wat verandert. Dat wekt bij burgers de indruk dat er nog wel meer zaken veranderen, waar ze dan niets over vernemen. Het is daarom even belangrijk om te communiceren over dingen die hetzelfde blijven. Dat versterkt het vertrouwen dat mensen hebben in de informatie die ze van hun bestuur krijgen. Burgers worden daarnaast mondiger, dat is niet meer nieuw.
Het is belangrijk om participatie goed te organiseren: niet alleen of niet zozeer met vraagstellingen, maar met een oplossingstraject waarbij mensen in ieder stadium de kans krijgen te amenderen en opmerkingen te geven. In kleinere gemeenten kunnen bij participatie persoonlijke belangen soms meer doorwegen. Iedere kiezer heeft er een gezicht, het is er voor de burgemeester moeilijker om bijvoorbeeld een persoon tegen de haren in te strijken voor het algemeen belang, bij de heraanleg van het openbaar domein bijvoorbeeld. Want zo’n persoon vertegenwoordigt soms een grote familie en dus veel kiezers. Een burgemeester van een grote stad ligt daar minder van wakker. Het grote voordeel bij gemeenten vandaag is wel dat er vaak één dominante partij aan het roer staat, of dat je binnen de besturende meerderheid niet zo snel fundamentele tegenstellingen krijgt. De afstand tussen partijen in een coalitie is altijd relatief klein. Dat is het voordeel van een bestuur dat dicht bij het dagelijkse leven staat.’ —
Nathalie Debast is directeur belangenbehartiging en communicatie VVSG en Pieter Plas is hoofdredacteur Lokaal | Beeld Stefan Dewickere
Voor Lokaal 11 | 2023
