Een sterk HR-beleid en organisatieontwikkeling

Een sterk HR-beleid is cruciaal voor innovatie in het lokaal bestuur. Medewerkers moeten kunnen, mogen en willen innoveren

De nodige skills en kennis moeten aanwezig zijn, dit hangt af van het beleidsdomein en het type innovatie en de doelstelling voor ogen. Belangrijk daarbij is dat er in een team en organisatie idealiter een evenwicht is tussen verschillende skills en capaciteiten. Een goed competentiemanagement draagt hier aan bij.

Sommige skills zijn misschien niet nodig om de huidige job goed te kunnen uitvoeren maar kunnen wel bijdragen aan de organisatie. Een innovatieve werkplek bouwen houdt ook in dat er verder gedacht wordt dan de grenzen van huidige jobomschrijvingen maar dat er gekeken wordt naar de capaciteiten en kennis van de medewerkers en hoe zij op een constructieve manier kunnen bijdragen aan de werkomgeving.

Het OECD ( The Organisation for Economic Co-operation and Development) identificeert drie types van vaardigheden die nodig zijn voor innovatie. Om een innovatieproject tot een goed einde te hebben, is er nood aan een multidisciplinair team dat minstens deze skills bevat:

- Specifieke skills: het gaat hier over technische skills en inhoudelijke kennis inherent aan een bepaald domein: programmeer skills om softwaretoepassingen te ontwikkelen, kennis van mobiliteitswetgeving om een mobiliteitsproject op poten te kunnen zetten… Het gaat ook over financiële, juridische kennis en data analytics.

- Analytisch denken en creativiteit: Inzicht is belangrijk: om de juiste vragen te stellen en mogelijke hiaten te detecteren om van hieruit creatieve oplossingen en aanpakken te bedenken. Een brede, analytische blik is nodig om verschillende data, projecten en praktijken met elkaar verbinden om gelijkaardigheden te kunnen identificeren en lessen hieruit te trekken.

- Samenwerken, verbinden: Innovatie is een teamsport en daarom is het belangrijk dat teams de mogelijkheid hebben om samen te werken in partnerschappen, open te communiceren, netwerken en samenwerken over team- en organisatiegrenzen heen.

Ook relevant:  In de Verenigde staten deden enkele kennisinstellingen een onderzoek naar het DNA van innovatoren: ze onderzochten het gedrag en de handelingen van mensen die verantwoordelijk waren voor de opstart van grote innovaties (o.a. Steve Jobs, Jeff Bezos van Amazon...) en ontdekten hierbij enkele karakteristieken die al deze managers gemeenschappelijk hadden:

- Associëren: innovatoren beschikken over het vermogen om schijnbaar ongerelateerde vragen, problemen en ideeën uit verschillende gebieden met elkaar in verband te brengen.

- In vraag stellen: Innovatoren stellen de omgeving om zich heen constant in vraag. Ze stellen vragen als "waarom?" "waarom niet?" , "wat als" en stellen gevestigde waarden en producten  in vraag en denken na over hoe ze de samenleving kunnen veranderen.

- Observeren: Innovatoren zijn goede observatoren: ze observeren het gedrag en de interacties van anderen, hoe ze reageren op bepaalde situaties en hun gevoelens hierbij. Ze observeren naast potentiële gebruikers van hun producten ook andere bedrijven om inzichten te verkrijgen in nieuwe manieren om dingen te doen.

- Netwerken:  In tegenstelling tot veel bedrijfsleiders en CEO's die netwerken om hun bedrijf te promoten of om hun carrière te boosten, netwerken innovatieve ondernemers met voornaamste doelstelling om bij te leren. Ze willen mensen mensen ontmoeten met andere soorten ideeën en perspectieven.  Ze bezoeken andere landen en komen graag in contact met mensen werkzaam in andere domeinen om nieuwe inzichten te vergaren. Ze gaan ook naar conferenties en evenementen waar een breed interesseveld aan bod komt.

- Experimenteren: Innovatieve ondernemers proberen actief nieuwe ideeën uit door prototypes te maken en pilots te lanceren. (Zoals Edison heeft gezegd: ‘Ik heb niet gefaald. Ik heb alleen maar 10.000 manieren ontdekt die niet werken.’) De wereld is hun laboratorium. In tegenstelling tot observeerders, die intensief naar de wereld kijken, construeren experimenteerders interactieve ervaringen en proberen zij onorthodoxe reacties uit te lokken om te zien welke inzichten boven komen drijven.

Tot slot definieerde het OECD 6 skills nodig voor innovatie in de publieke sector:

- Iteratief, projectmatig werken
- Data-geletterdheid
- User-centred
- Nieuwsgierigheid
- Storytelling
- Durf

Medewerkers moeten ook willen innoveren en voldoende gemotiveerd zijn. Deze motivatie kan zowel intrinsiek als extrinsiek zijn. Motivatie kan worden beïnvloed door externe factoren: collega’s kunnen anderen inspireren en daardoor motiveren om mee de schouders te zetten onder een bepaald project. De werkomgeving, job crafting, de organisatiecultuur en het management hebben rechtstreekse invloed op de motivatie van een werknemer. Zelfs al hebben medewerkers alle eerder omschreven skills en competenties om te kunnen innoveren, vaak komt het erop aan als organisatie om dit te valoriseren en medewerkers aan te moedigen en te belonen wanneer ze deze competenties inzetten voor innovatie.

Motivatie is ook nauw verbonden met de betrokkenheid van medewerkers. Hoe meer betrokken medewerkers zich voelen bij de organisatie, hoe gemotiveerder ze doorgaans zijn. Bovendien is uit onderzoek gebleken dat niet enkel het innovatief vermogen van een organisatie omhoog gaat als medewerkers zich betrokken voelen, ook de klanttevredenheid en de productiviteit gaat omhoog.

Drie factoren die kunnen bijdragen tot het verhogen van de intrinsieke motivatie van medewerkers zijn:

1. De opdrachtomschrijving: Een medewerker die de opdracht heeft om een project of actie af te werken van begin tot oplevering, zal meer geneigd zijn om te innoveren dan iemand die slechts een bijdrage levert tot een klein geheel van een opdracht.
2. Autonomie: Hoe meer een medewerker autonoom kan beslissen over hoe en wanneer hij/zij de taken uitvoert die nodig zijn om de vooraf afgesproken doelstellingen te bereiken, hoe meer persoonlijke verantwoordelijkheid de medewerkers nemen om die doelstellingen te bereiken en hoe meer gemotiveerd ze zijn om die taak tot een goed einde te brengen.
3. Feedback: Duidelijke feedback tijdens het uitvoeren van de job en na het opleveren van de resultaten draagt ook bij aan de intrinsieke motivatie van een medewerker om het goed te doen.

Zelfs als de organisatie over een groot aantal capabele en gemotiveerde werknemers beschikt, dan nog zullen vastgelegde doelstellingen minder effectief en minder efficiënt verlopen wanneer werknemers niet over de mogelijkheid beschikken om dit te volbrengen.

Medewerkers moeten gematcht zijn met een job waarbij hun skills en motivaties tot hun recht kunnen komen. Dat vergt goede kennis van je medewerkers en van hun opdrachten.

Autonomie speelt hier ook een belangrijke rol. Duidelijke doelstellingen en verwachtingen kunnen als kader dienen waarbij de medewerkers hun taak moeten vervullen. De focus van het management verschuift hier naar het evalueren van die doelstellingen en is minder gericht op de manier waarop die doelstellingen worden bereikt.

Tijd en middelen is ook cruciaal. Innovatie vergt ook experiment, creatief design, het gebrek van nieuwe technieken en aanpak… en dat duurt gewoonlijk langer dan de traditionele werkwijzen. Er moet hier voldoende tijd voor handen zijn.

Mensen zijn cruciaal voor innovatie en de manier waarop werknemers georganiseerd zijn in teams, en hoe onderlinge teams met elkaar verbonden zijn, is een cruciale factor in het verhogen van de innovatiecapaciteit van een organisatie. Teams moeten multidisciplinair samengesteld zijn en moeten worden ondersteund, vanuit een dienstbaar en coachend leiderschap van de leidinggevende.

En tot slot is het belangrijk om te blijven investeren in opleiding en leertrajecten van de werknemers.

Een sterk human resources-beleid is cruciaal. Dit omhelst een beleid met visie en een actieplan voor

- sterk dienstbaar leiderschap
- een heldere, goed georganiseerde werkorganisatie en design van teams en taken;
- een aanwervingsbeleid met oog voor de skills en competenties nodig om je organisatie naar een niveau hoger te tillen
- performance management
- opleiding, training en verdere ontwikkeling van medewerkers
- compensatie voor werk

Bronnen: 

- Fostering Innovation in the Public Sector, OECD, 2017

- Het DNA van de innovator, Managementimpact.nl