Voor een sterk lokaal bestuur

Kies hieronder uw thema

Een briefing voor de architect (Izegem)

Service Design project: Stadhuis Izegem – Lokale overheid
Designbureau: Pars Pro Toto, Gent
Locatie: Izegem, West-Vlaanderen, België

Wat was het probleem?

“De loketten van onze dienst bevolking zijn te klein. We hebben te weinig plaats en ze zijn niet ergonomisch. We zouden moeten verbouwen.”. Zo zijn we ooit begonnen. Maar na een paar eerste brainstromsessies wisten we al helemaal niet meer waar we ooit zouden eindigen.

Op dit moment zijn er in het stadhuis veel meer loketten dan alleen die van de burgerzaken. Zo zijn er ook loketten voor alles van stedenbouw, mobiliteit, betalingen, milieu. En die bevinden zich allemaal op verschillende verdiepingen. Verdwalen is in ons stadhuis is dan ook niet moeilijk.  En elk loket organiseert zichzelf. Bij de ene heb je een centraal aanspreekpunt, bij de andere sta je aan de balie te wachten tot iemand rechtstaat en naar je toe komt.  Aan het drukste loket staan op bepaalde uren echte wachtrijen. Vergelijk het met een druk moment in de supermarkt, maar denk de karren weg. En vergeet vooral niet dat de meeste mensen er ook nog tegen hun zin staan, want ze “moeten” nu eenmaal voor het ene of andere papier naar het stadhuis komen.

Het idee om te evolueren naar een nieuw concept lag al langer op tafel: “de stadsadministratie moet zijn als een take-away restaurant. De zaken die je noodzakelijk aan je stadsbestuur moet gaan vragen zonder dat je daar zelf op zit te wachten (ID-kaart, rijbewijs, uittreksel geboorteakte, ...), noemen we de ‘functionele take-away’. Je ziet het al voor je, een hamburgertent waar je heen rijdt als je honger hebt om snel, zonder verrassingen te kopen wat je nodig hebt om je maag te vullen. Het is niet noodzakelijk erg lekker, maar het dient het doel dat je voor ogen had. Het is eigenlijk onbegrijpelijk dat je al tien jaar vanachter je computer en wanneer je dat maar wil je bankverrichtingen kunt doen, terwijl wij als stadsbestuur nog nooit dergelijke mogelijkheden gecreëerd hebben voor onze inwoners. Het denkpatroon en de werkwijze moeten grondig wijzigen. Het moet immers allemaal veel flexibeler.”

Nu we aan het eerste concrete aspect van onze take-away begonnen - de loketten verbouwen - bleek dit idee niet duidelijk genoeg. We hadden meer nodig dan een basisidee. Onze take-away moest meer inhoud en gestalte krijgen. Zo veel aspecten van dienstverlening, burgercontact, personeelswelzijn, arbeidstijden, organisatie kwamen ineens aan bod dat het einde helemaal zoek was.


Wat was hun aanpak?

Via de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten ontdekte onze secretaris de mogelijkheid om een service design-traject te doorlopen. We namen contact op met Design Vlaanderen voor advies. Zij hielpen ons om de 15.000 euro die we gereserveerd hadden om een ontwerper-architect aan te stellen te heroriënteren tot een budget om de visie rond onze dienstverlening vorm te geven. Daarbij deden zij eerst een anonieme oproep bij gekende designers om te weten of zij geïnteresseerd waren in een service design-traject voor een lokaal bestuur op korte termijn. Uit die kandidaturen hebben wij een selectie kunnen maken om nadien in een onderhandelingsprocedure (overheidsopdracht) hen aan te schrijven voor deelname.

De belangrijkste troeven voor ons waren de betrokkenheid van de medewerkers en het maatwerk van het project.  We hebben een open cultuur en die moet vertaald worden in ons design.

Alleen hadden we dit nooit kunnen doen. Een organisatorisch en ruimtelijk concept rijmen met elkaar kan je enkel met een open blik. Als je al jaren in een organisatie werkt ken je alles misschien net te goed. We hadden de assistentie van Pars Pro Toto nodig om ons los te trekken van alle randvoorwaarden die ons al ingebakken zaten. Om ons letterlijk mee te nemen naar de andere kant van het land en ons met de neus op de feiten te drukken: het ultieme kan. Op die manier ga je volledig “out of the box” denken en kom je eindelijk tot de visie die je nodig hebt. Nooit heeft Pars Pro Toto ons een voorstel van visie gegeven. Ze hebben ons zelf die visie laten creëren. 

Ons project bestond uit drie grote onderdelen. In de eerste fase, de analyse, hebben we intern wat voorbereidingswerk gemaakt. Zo hadden wij nog geen registratie van het aantal bezoekers, en er was geen echte productencatalogus. Dit hadden we absoluut nodig om een beter zicht te hebben op ons aanbod en op de knelpunten. Door hier prioriteiten aan te koppelen krijg je ook een goed zicht op wat echt belangrijk is. Deze gegevens werden dan door Pars Pro Toto gebruikt om onze probleemstelling verder te verfijnen en meer gestalte te geven.

Daarna volgde een workshop rond persona’s. We hebben op die manier onze modale burger meer gestalte gegeven. Aan de workshop werkten 16 eigen medewerkers en de burgemeester mee. Er waren geen burgers bij betrokken. De burgers zijn in ons proces telkens vertegenwoordigd door onze zelf gecreëerde persona’s: Benny de beenhouwer, de jonge Johnny, het koppeltje Cindy en Gino,…

Als laatste onderdeel van de analysefase zijn we op learning journey geweest naar de gemeente Oostkamp en naar Houthalen-Helchteren. Beide referentieprojecten zijn vertrokken vanuit dezelfde globale visie van onze “functionele take-away” - de uitsplitsing van een front- mid- en backoffice – maar hebben die op totaal verschillende manieren ingevuld. Aan de hand van deze bezoeken hebben we ontdekt wat we willen, maar ook zeker wat we niet willen.  Een voorbeeld daarvan is een volledig afgesloten backoffice. We hebben een open cultuur en niemand wilde daarop inboeten. Burgers en politici zijn in onze backoffice zeker altijd welkom, maar het moet beter gestroomlijnd worden. Zo zullen wij meer kiezen voor werken op afspraak met een voorbereid dossier. En vooral, wat past bij ons en wat weer niet. Intuïtief zijn we het hele concept beginnen rijmen met onze eigen organisatiecultuur. 

Uiteindelijk konden we met deze bagage aan onze creatiefase beginnen in een creatieve workshop. We hebben ons een dag teruggetrokken in een kasteel en zijn onder de professionele begeleiding van Pars Pro Toto aan de slag gegaan. We vertrokken vanuit een denkpiste van een nieuwe personeelsstructuur op basis van clusters. In verschillende groepen werd die vertaald naar enkele prioritaire werkprocessen van producten en naar een plattegrond. Daarnaast werd er ook creatief gewerkt rond de sociale cohesie tussen de medewerkers: onze ultieme dromen rond de refter, tuin en kantoorruimtes.

Waar we uiteindelijk op beland zijn is een rapport dat weergeeft wat wij echt willen, en niet zomaar een goed idee dat we van elders gekopieerd hebben.


Wat was het resultaat?
Het resultaat van ons service design traject is een soort briefing voor onze architect. Daarin zit onze visie verwerkt, maar ook heel duidelijk voor wie we het doen: onze persona’s. De visie is dan ook nog eens in een ruimtelijk voorbeeld vertaald, maar laat nog heel veel ruimte voor onze architect om toch nog zijn/haar eigen invulling te geven. 

We beseffen wel heel goed dat het met het eindrapport van Pars Pro Toto niet stopt. We spreken zelf al liever van een beginrapport. Want nu moet het nog allemaal komen. We moeten nog veel verder naar concrete vertaling. In ons ruimtelijk concept, maar ook in onze organisatorische vertaling. Wie zal waar werken? Welke competenties hebben we nodig aan ons loket? Hoe gaan we dat allemaal organiseren? Wie zal dat aansturen? Dit alles kwam, misschien iets minder concreet, ook allemaal aan bod in ons traject. Zo weten we dat in onze situatie het een utopie is onze vrijetijdsdiensten in één loket vorm te geven. Maar we weten wel dat we dit digitaal kunnen realiseren, door naar één aanbod te gaan. We zijn er nu ook in geslaagd om verschillende medewerkers te overtuigen om in onze ideeën mee te gaan. Want het zal een grote verandering zijn, en verandering brengt altijd weerstand. Als we die weerstand willen counteren, dan zullen we onze medestanders meer dan nodig hebben.


Wat was het verschil?

Na onze voorstelling aan alle personeelsleden kwam de commentaar al snel: moest dit nu echt zo veel geld kosten? Dit kon je zelf toch ook wel bereiken? Wel, het antwoord is neen. We konden dit niet zelf. We zouden altijd vertrokken zijn vanuit een veel te concrete situatie. Want die medewerker daar, die kan echt wel niet zo veel werk aan, en die daar, die gaat dat niet zien zitten. We zouden ons blind staren op problemen en de mogelijkheden vergeten. We zien nu beter in dat we eigenlijk onze zak met medewerkers eens goed moeten schudden en kijken wie waar op de juiste plaats kan zitten. Niet alleen om onze organisatie een plezier te doen, maar nog veel meer om de mensen die er werken een job te geven die bij hen past. En het is geen nadeel dat wij zo veel diverse job profielen hebben, het is juist een voordeel geworden.

En we weten nu ook dat we best met veel mensen samen hetzelfde willen. Dat we toe zijn aan verandering, en dat de mogelijkheid daarvoor nu hebben. We hebben een klimplantje gekozen en gezaaid. En de weg naar omhoog zal nog lang zijn, maar met je juiste leidraad en steunpalen én de juiste tuiniers komen we er wel.

Navigatie